Internet service providers want to get rid of Flat Fees

Many ISP’s in the U.S. complain about the fact that their flat-fee subscriptions no longer cover costs as a result of the intensive use by subscribers. The non-illegal downloading is being held responsible, so including video sites like YouTube and the various providers of catch-up TV (Broadcast Missed, iPlayer, etc.). The new bill, the Broadband Internet Fairness Act of Senator Eric Massa, means that subscriptions that contain a use-element (with a cap) are actually cost-based. Large ISP’s, from 2 million subscribers, are, if the law is adopted, at this point being monitored by the FTC (competition authority) and the FCC (Telecom regulator).

In the U.S., it’s especially Time Warner Cable and AT&T that continue to fight for for subscriptions with a strict fair-use policy applies. Internet ‘outside the bundle’ could therefore become very costly.

The problem with ‘throttling’ is that it is highly questionable whether the costs increased this much because of the popularity of video sites. Network operators have the possibility to reduce the costs of backhaul drastically, both by more efficient technology (transition to a different transmission standard than STM, such as Gig-E) and good peering-agreements (exchange of traffic). In addition, the price of routers decreases steadily.

Therefore it looks like the ISP’s are simply out to raise their margins. The broadband market becomes saturated and there is no pricing power due to the high competition. They hardly have possibilities to impose a tax on content-providers (such as the BBC and Google), because those parties have already paid to place their content in the ‘cloud’.

Another reason for ISP’s to frustrate video-traffic may be that the iPlayer, YouTube and other over-the-top (OTT) providers are increasingly seen as a competitor of its own video services. Time Warner Cable is on the first and foremost a cable company and AT&T and BT offer IPTV.

ISP’s are not expected to enjoy closing illegal downloaders. It’s a large and lucrative customer group. It is hoped that users of illegal video content don’t want to frustrate either.

Internet service providers willen af van flat fees

Veel ISP’s in de VS beklagen zich over het feit dat hun flat-fee abonnementen niet meer kostendekkend zouden zijn als gevolg van het intensieve gebruik door abonnees. Het niet illegaal downloaden wordt verantwoordelijk gesteld, dus oa videosites zoals YouTube en de verschillende aanbieders van catch-up tv (Uitzendinggemist, iPlayer, etc.). Het nieuwe wetsvoorstel, de Broadband Internet Fairnesss Act van senator Eric Massa, houdt in dat abonnementen die een gebruikselement bevatten (met een cap) daadwerkelijk op kosten gebaseerd zijn. Grote ISP’s, vanaf 2 miljoen abonnees, worden, als de wet aangenomen wordt, op dit punt in de gaten gehouden door de FTC (concurrentie autoriteit) en de FCC (telecom toezichthouder).

In de VS zijn het met name Time Warner Cable en AT&T die zich sterk maken voor abonnementen waarbij een strikte fair-use policy geldt. Internetten ‘buiten de bundel’ kan daardoor zeer kostbaar worden. Een variant op deze trend dook recent op in Groot-Brittannie, toen bleek dat BT houders van een bepaald abonnement (8 Mbps) ’s avonds afknijpt (naar 896 kbps). Zelf zegt BT dat het de kosten van overmatig video-gebruik, zoals de populaire iPlayer van de BBC, wil verhalen op de leveranciers van de content. In afwachting daarvan knijpt BT dus nu abonnees af. Het probleem met afknijpen (‘throttling’) is dat het zeer de vraag is of de kosten door de populariteit van video sites wel zo hard gestegen zijn. Netwerkbedrijven hebben de mogelijkheid om de kosten van backhaul drastisch te verlagen, zowel door efficientere technologie (overgang naar een andere transmissiestandaard dan STM, zoals Gig-E) als door goede peering-overeenkomsten (uitwisselen van verkeer).

Daarnaast daalt de prijs van routers gestaag. Vanuit de overheid gezien is het ook zeer de vraag of het gebruik van een breedbandinternetverbinding op enigerlei wijze ontmoedigd moet worden. Zuinig zijn met water, gas of elektriciteit kan eenvoudig worden verdedigd, maar ‘gebruik’ van bits (breedband) moet eerder worden aangemoedigd. Breedband, zo blijkt immers uit een groeiend aantal studies, is goed voor de economie, de sociale cohesie en het milieu. In de woorden van Eric Massa, de man van het Amerikaanse wetsvoorstel: “volume-based pricing is detrimental to our economy”.

Het ziet er dan ook naar uit de ISP’s gewoonweg uit zijn op het verhogen van hun marges. De breedbandmarkt raakt verzadigd en van enige pricing power is door de hoge concurrentie geen sprake. Ook hebben zij nauwelijks mogelijkheden om content-aanbieders (zoals de BBC en Google) een heffing op te leggen, want die partijen betalen er al voor om hun content in de ‘cloud’ te plaatsen. Bovendien heeft de wens om content-aanbieders te belasten een conceptueel bezwaar. Het is alsof je Philips, als maker van consumentenelektronica, vraagt om te delen in de kosten van het elektriciteitsnetwerk.

Een andere reden voor ISP’s om videoverkeer te frustreren is mogelijk dat de iPlayer, YouTube en andere over-the-top (OTT) aanbieders steeds meer als concurrent gezien worden van de eigen videodiensten. Time Warner Cable is ten slotte op de eerste plaats een kabelbedrijf en AT&T en BT bieden IPTV aan. Van ISP’s hoeft niet verwacht te worden dat zij illegale downloaders graag zullen afsluiten. Het gaat hier immers om een grote en lucratieve klantengroep. Het is te hopen dat zij gebruikers van legale videocontent evenmin willen frustreren.

Variable ITunes pricing policy increases the margins (for now)

Since April 2009 Apple applies different prices for songs in the ITunes music stores. According to many music lovers it concerns a disguised price increase and they are somewhat right about that.. However the music labels benefit financially from this new policy.

The ITunes know three types of price tags now, for older music from the catalogue (69 cents), for newer songs that aren’t big hits (99 cents) and for the current hits ($ 1,29). Before April all songs had the same price tag of 99 cents.

An analysis of Nielsen SoundScan data by music magazine Billboard shows that although the sale of songs show a decline, the higher prices still ensure a higher income. As long as the sales numbers don’t decline for more than 29 percent, the record labels will receive more revenue from the $ 1,29 songs.

iTunes variabel prijsbeleid verhoogt (voorlopig) de marges

Sinds april 2009 hanteert Apple verschillende prijzen voor nummers in haar iTunes muziekwinkel. Volgens veel muziekliefhebbers betreft het een verkapte prijsverhoging en daar hebben ze wel een beetje gelijk in. Toch spinnen de muzieklabels garen bij het nieuwe beleid.

De iTunes kennen nu drie soorten prijskaartjes, voor oudere muziek uit de catalogus (69 cent), voor nieuwere muziek die geen grote hits vormen (99 cent) en voor huidige hits ($1,29). Voor april droegen alle nummers hetzelfde prijskaartje van 99 cent. Het merendeel van de iTunes nummers wordt nu onder de noemer hit geschaard, waardoor de prijzen gemiddeld gestegen zijn.

Een analyse van Nielsen SoundScan data door muziekvakblad Billboard wijst uit dat hoewel de verkoop van nummers een daling laat zien, de hogere prijzen toch voor hogere inkomsten zorgen. Zolang als de verkoopcijfers niet meer dan 29 procent afnemen, ontvangen de platenlabels meer inkomsten van de $1,29 nummers.

Guaranteed lowest possible price at Shell stations in Zeeland and Noord-Brabant

In June ‘Zeeuwen’ and ‘Brabanders’ can refuel guaranteed for the lowest price. Detouring for kilometres for a fraction of cheaper fuel is not necessary anymore, thanks to an action by Shell in Noord-Brabant en Zeeland where consumers can recover the difference in price if they can refuel cheaper with the competitor. The action runs, after successful initiatives elsewhere in the country, from June 8th until 21st in almost all large, manned Shell service stations in Zeeland and Noord-Brabant.

Zeeuwen en Brabanders kunnen in juni gegarandeerd voor de laagste prijs tanken. Kilometers omrijden voor een fractie goedkopere brandstof hoeft niet meer dankzij een actie van Shell in Noord-Brabant en Zeeland waarbij consumenten het prijsverschil terugkrijgen als ze bij de concurrent goedkoper kunnen tanken. De actie loopt, na succesvolle initiatieven elders in het land, van 8 tot 21 juni bij vrijwel alle grote, bemande Shell tankstations in Zeeland en Noord-Brabant.

Dagelijks checken 300 Shell-medewerkers in het hele land de prijzen bij andere benzinestations in de directe omgeving, op basis waarvan indien nodig de pompprijs wordt aangepast. Dat brandstofprijzen belangrijk zijn voor automobilisten blijkt uit het feit dat zij deze minstens zo fanatiek vergelijken. Shell erkent dit en roept consumenten in steden zoals Goes, Breda, Eindhoven, ’s-Hertogenbosch, Roosendaal en Tilburg op om, net als zijzelf, de prijzen van de concur¬rentie in de gaten te houden. Wanneer blijkt dat de prijs bij soortgelijke, bemande stations binnen de gemeentegrenzen2 lager is, dan krijgt de consument het verschil terug. Bovendien wordt de prijs verlaagd tot het niveau van de concurrent. Dit geldt voor de producten FuelSave Euro 95, Diesel en LPG.

Tijdelijke actie, blijvend laag. Eind 2008 liep het eerste ‘Elders Goedkoper? Verschil Terug!’-initiatief in Nijmegen en omgeving. “Consumenten reageerden positief en het besef dat Shell niet duurder is dan de concurrent, is gegroeid,” aldus Robin Bressers, Fuels Pricing Manager Benelux bij Shell. “Er wordt nu tijdelijk extra aandacht besteed aan het scherpe prijsbeleid dat Shell altijd heeft gehanteerd en ook in de toekomst zal blijven hanteren.”

Bulmers pays price for being marketed as a premium brand

PRICE DEFLATION is taking its toll on some brands that, not so long ago, charged premium prices with little consumer resistance, writes SIOBHÁN O'CONNELL from the Irish times. Now the game has changed, with consumers demanding better value. According to the Central Statistics Office (CSO), the consumer price index plunged by 4.7 per cent in the year to May, though not everyone has been cutting prices. p> The average price of a soft drink is 2 per cent less than a year ago, but the price of beer is 4.5 per cent higher, while in the CSO’s wine and cider category prices are 2.6 per cent higher. Some of this is down to tax increases but it is also the case that drinks companies and publicans have become used to regularly jacking up their prices. Drinkers are fed up with the bilking, so much so that the latest data shows that sales volumes in bars have plummeted by 9.4 per cent in the past year.

The first big brand to respond to this alarming trend is Bulmers cider, which recently announced a 10 per cent reduction in the price of its pint bottle product sold in pubs. The price cut marks a shift in strategy by the owner of Bulmers, CC Group, which is under new management. A few years ago, Bulmers was the poster story for how a cheap and cheerful brand could be transformed by nice packaging and a lot of advertising. Under Maurice Pratt, CC secured a premium price for Bulmers, sank some of the enormous profits into television advertising and delivered a huge surplus for shareholders. But over the past year, sales of bottled drinks have fallen by 5 per cent and, in that category, Bulmers has been losing market share.

The marketing challenge for CC is to square the circle of promoting a price cut for a premium brand while still trying to maintain the premium values of the brand. Michael Merrins, commercial managing director at Bulmers, says moving away from the premium pricing strategy “was a very big decision”.

“During the height of the Celtic Tiger, most people didn’t even look at their receipts,” he says. “Now there is a greater awareness of price and, in a lot of pubs, a pint bottle of Bulmers costs more than a fiver. In all our research over the last five years about what’s good and bad about our product, price was never an issue. But it is now, as it is for everybody. There is a demand from consumers to cut prices. The negativity around price is very apparent.” He adds: “We would like to think this price reduction will bring the cost of the pint bottle below a fiver. We will still only be in line with other premium brands but not as expensive as we were.”

Though Bulmers has cut its wholesale price to publicans by 10 per cent, there is no guarantee that pub owners will pass on all the savings to drinkers. Part of the aim of the advertising announcing the price cut is to ensure pub customers know about it. CC has also been rolling out Bulmers Pear, which is eating up most of the advertising budget at the expense of the cider product. Merrins admits Bulmers cider drinkers have been migrating to the pear beverage, but says sales of the latter are exceeding expectations.

Bron: Irishtimes.com

Is the great eMusic pricing experiment over?

EMusic pioneered the music-by-subscription model nine years ago, and it's been refining it ever since. The latest iteration debuted Monday, when the service announced that it had finally struck a licensing deal with a major record company, Sony Music. Specifically, Sony will be mixing some of its back catalog (releases at least two years old) into eMusic's library of more than 5.5 million tracks. It's looks like an important step forward for eMusic's catalog, which to this point has been dominated by independent labels and acts. But it's yet another move away from the steep discounts and high-volume purchasing that have differentiated the company from the likes of Apple's iTunes Store.

Unlike Napster (the legit version, not the song-swapping network), Rhapsody and the handful of other services that tried to sell access to music for a monthly fee, eMusic has always offered subscribers ownership in the form of DRM-free MP3 downloads. The store updates the industry's old music-club model -- persuading people to buy music every month by offering discounts for bulk purchasing -- in two important ways: It sells music by the track, not the album, and it makes the discounts deeper. Or at least it used to -- as part of the Sony deal, the company has raised its price from $10 a month to $12, and lowered the allotment of tracks from 30 per month to 24. In other words, the price per track jumped from 30 cents to 50 cents. (Worse, it did so before adding Sony's offerings, which will be folded in later this year.)

Compared with iTunes, which sells individual songs for 69 cents to $1.29, eMusic remains a bargain. But it doesn't have iTunes' catalog -- it has a large selection of indie labels and some high-profile independent artists, including Radiohead and Paul McCartney, but few of the top hits. And its new pricing scheme isn't better on a per-track basis than the latest iteration of the major labels' music club, which offers mainly older ("catalog") CDs for $7 each.

In that sense, eMusic doesn't seem like the brave experiment in price elasticity that it used to be. The company offered labels less money per track than conventional music retailers did -- about 33 cents per track instead of 60 to 70 cents, judging by one band's royalties -- but promised to make up the difference by selling more tracks. In other words, it was the kind of lower-margin, higher-volume business that the Web promotes (e.g., Amazon.com). EMusic's value proposition was designed to induce fans to spend more on music over the course of a year than they would have otherwise, which would be a good thing for the industry regardless of the per-track results. But from an individual label's perspective, the question has always been whether eMusic's sales were incremental or cannibalistic -- in other words, whether eMusic was bringing in new customers or just offering discounts to people who would have otherwise purchased the label's CDs.

A few labels have tried to avoid the cannibalization problem by holding back their highest-profile releases from eMusic for several weeks. Some also pressed eMusic to increase its royalty payments by reducing subscribers' monthly track allotment. When the company launched the subscription service in 2000, it offered unlimited downloads for $10 a month -- an offer so aggressive, eMusic had trouble attracting labels and, consequently, customers. After Dimensional Associates bought eMusic in 2003, it wasted little time ending the unlimited-download plan, offering 40 downloads for $10 a month instead. That was good enough to attract more indie labels, which in turn drew more subscribers. Four years later, the offer dropped to 30 downloads for $10 a month. Now it's at 24 for $12.

The new pricing scheme may attract more labels, but the risk is that the service is now too expensive to draw in casual consumers. EMusic has been stuck in the aficionado ghetto -- its appeal has been limited to heavy consumers of music. By the time former Chief Executive David Pakman (a persistent and articulate advocate of the low-margin, high-volume model) left last fall, eMusic had about 400,000 subscribers -- not a whopping total by any means, and only half of what Rhapsody has drawn. The same problem afflicts Rhapsody and Napster, whose subscriber numbers have grown slowly in the last year, if at all. That's why Napster recently went the opposite direction with its pricing, introducing an all-streaming service for $5 a month, or one-third the price of its previous offer. Going from $10 to $12 a month doesn't seem like a sure-fire way to broaden eMusic's base, but there's no question that adding older Sony titles (including works by The Clash, Bruce Springsteen and OutKast) will increase its appeal. After all, the problem for eMusic and other subscription services might not be the price point. It may simply be that music fans don't like to commit to spending any amount on tunes month in and month out.

Source : Los Angeles Times Blog

Price crushers lose despite crises

Thursday 07 May 2009

Hard discounters such as Aldi and Lidl lose market share despite the economic crises. The decline is, with more than 1,2 percent, very pronounced. Delhaize on the other hand, is doing it better than expected, but the real winner is Colruyt.

Against all expectations, it seems that the hard discounters in the supermarket industry are unable to benefit from the economic crises. The joint market share figures of Aldi and Lidl leave no doubt about it: the segment of the hard discount is in decline in Belgium.

The so-called ‘soft-discounters’, the supermarket chain ‘Colruyt’ continues to turn very well. Colruyt raised its market share in the first quarter with 1,5 percent compared to the same period a year earlier and is at 23 percent now. Colruyt, Aldi and Lidl account for nearly 40 percent of the Belgian food industry.

Delhaize is doing well too. Delhaize raised its market share in the first quarter with about a quarter percent. That is in contradiction with what was expected. Observers say that Delhaize owes that to smart pricing. They emphasize their private labels, that are cheaper than national labels and yield a higher value. Delhaize tries to copy parts of the success of Colruyt, like using coupons.

Prijsbrekers verliezen ondanks crisis

Hard discounters zoals Aldi en Lidl verliezen marktaandeel ondanks de economische crisis. De terugval is met meer dan 1,2 procent zeer uitgesproken. Delhaize doet het dan weer beter dan verwacht, maar de echte winnaar blijft Colruyt.

Tegen alle verwachting in blijkt dat de hard discounters in de supermarktbranche er niet in slagen om voordeel te halen uit de economische crisis. Het gezamenlijk marktaandeel van Aldi en Lidl zakte in het eerste kwartaal van dit jaar met meer dan 1,2 procent, van meer dan 17,6 procent in het eerste kwartaal van 2008 naar minder dan 16,5 procent in het eerste kwartaal van 2009. Dat blijkt uit marktaandeelcijfers van het gespecialiseerde bureau AC Nielsen waarop deze krant de hand kon leggen.

De gezamenlijke marktaandeelcijfers van Aldi en Lidl laten er geen twijfel over bestaan: het segment van de hard discount is op zijn retour in België. De daling lijkt ingezet in het vierde kwartaal van 2008, toen er voor het eerst sprake was van een minieme daling.

De zogenaamde 'soft discounter', de supermarktketen Colruyt, blijft het dan weer erg goed doen. Colruyt verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met 1,5 procent tegenover dezelfde periode een jaar eerder en zit nu op 23 procent. Colruyt, Aldi en Lidl samen zijn goed voor bijna 40 procent van de Belgische voedingsdistributie. Opvallend is dat ook Delhaize het goed doet. Delhaize verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met circa een kwart procent. Dat is in tegenspraak met wat verwacht zou worden. Delhaize heeft doorgaans de perceptie dat het relatief duur is en in tijden van crisis marktaandeel verliest aan hard discounters. Ondanks de zware economische terugval blijkt Delhaize mee in het winnend kamp te zitten.

Waarnemers zeggen dat Delhaize dat dankt aan zijn slimme prijsstrategie. Het zet maximaal eigen huismerken in het zonnetje die goedkoper zijn dan nationale merken en desondanks een hogere marge opleveren. Delhaize probeert ook delen van het succes van Colruyt te kopiëren zoals het meer uitgesproken gebruik van kortingsbonnen

Don't sell at any price !

Don't sell at any price:

Panic is a bad advisor. The need to get the order book full can tempt some salesmen to use smaller margins. Five tips to prevent:

1. Dare to say ‘no’. By exhorting salesmen to keep on selling, you encourage them indirectly to monitor the solvability of the (potential) customer less closely. The manager should estimate the risks before approving orders.

2. Stay special. Your products can’t become basic products that are only distinguished by their price. You will not lose respect by sticking to your price.

3. Talk about value, not about price. Your customers want more sales, productivity or profit margin, and less worries. If you can help in one of these areas, the price plays a smaller role.

4. Be flexible with the payment conditions. You can allow the customer to pay the price installments. With those facilities you create a partnership and strengthen the relationship.

5. Don’t give something for free. Let your customer know that the best price is a price that allows the product or the service to continue to exist. If your competition does it for less, he has no margin to invest.

Verkoop niet tot elke prijs:

Paniek is een slechte raadgever. De noodzaak om het orderboekje vol te krijgen kan sommige verkopers verleiden tot kleinere marges. Vijf tips om dat te voorkomen.

1. Durf neen te zeggen. Door de verkopers aan te sporen om te blijven verkopen, moedigt u hen indirect aan om minder nauwlettend de solvabiliteit van de (potentiële) klant in de gaten te houden. De manager moet de risico's goed inschatten alvorens de bestellingen goed te keuren.

2. Blijf speciaal. Uw producten mogen geen doordeweekse artikelen worden die zich alleen onderscheiden door hun prijs. U verliest geen respect door vast te houden aan uw prijs.

3. Spreek over waarde, niet over prijs. Uw klanten willen een hogere verkoop, productiviteit of winstmarge, en minder zorgen. Als u op een van deze vlakken kunt helpen, speelt de prijs een minder grote rol.

4. Wees soepel met de betalingsvoorwaarden. U kunt de klant toestaan dat hij de prijs in schijven betaalt, of bij de levering. Met zulke faciliteiten creëert u een partnerschap en versterkt u de relatie.

5. Geef niks gratis. Laat uw klant weten dat de beste prijs een prijs is die toelaat dat het product of de dienst blijft bestaan. Als uw concurrent het voor minder doet, houdt hij geen marge over om te kunnen investeren.

Bron: L'Entreprise

Belgacom eist 20% extra leverancierskorting

De boodschap van Belgacom is duidelijk: prijzen verlagen of geen zaken meer.

BRUSSEL - Belgacom zet met zijn forse kortingeis zijn leveranciers het mes op de keel. De crisis zet bedrijven er steeds meer toe aan het hard te spelen en zelfs contractbreuk te plegen.

Volgens Erik Kuik, het nieuwe hoofd aankoop bij Belgacom, past het initiatief in een plan van kostenreductie dat Belgacom eind 2008 op gang heeft getrokken. De groep gaat na waar bespaard kan worden en external resources (zeg maar aankoop) is een van de betrokken domeinen, legt Kuik in een brief aan zijn leveranciers uit. Belgacom gaat voor een dubbele strategie: inkrimping van het aantal leveranciers (sourcing optimization) en een ambitieuze prijskorting (price optimization).

Het inkrimpen van het aantal leveranciers is al op een aantal technische domeinen toegepast en de resultaten tonen substantiële mogelijkheden tot kostenreductie, heet het. De prijskorting moet de aankopen meer afstemmen op de geldende marktprijzen en volgens Belgacom is uit interne en externe prijs-benchmarking gebleken dat dit niet altijd het geval is.

De eis om de prijzen met minimaal 20procent te drukken is door Belgacom niet neutraal geformuleerd. Belgacom zal bij zijn beslissing over het optimaliseren van het aantal leveranciers rekening houden met de reactie van de betrokken leveranciers. Een niet mis te verstaan dreigement. De leveranciers moesten tegen eind deze maand hun voorstellen e-mailen naar contractors@belgacom.be en de korting moet op 1 juli ingaan.

Belgacom is volgens specialisten absoluut niet het enige bedrijf dat druk uitoefent op zijn leveranciers om de eigen kosten te drukken en het effect van de economische crisis te temperen. De diepte van de crisis zet veel bedrijven ertoe aan naar harde middelen te grijpen. Woord- en contractbreuk worden daarbij niet geschuwd. Bedrijven met een sterke marktpositie kunnen gemakkelijker hun wil opleggen maar dansen daarbij op een slappe koord. 'Als we zulke gevallen horen, vragen we systematisch aan de dienst voor mededinging om met een informeel onderzoek naar mogelijk machtsmisbruik van start te gaan', zei minister van Ondernemen Vincent van Quickenborne (Open VLD) gisteren. 'Ook hier zal ik een onderzoek vragen.'

AB InBev kreeg met zo'n onderzoek te maken toen het besliste de betalingstermijn voor leveranciers van 30 dagen op 120 dagen te brengen, maar dat bleef zonder gevolg. Bedrijven proberen niet alleen betere inkoopvoorwaarden te krijgen, ze pogen ook systematisch hun facturen zo laat mogelijk te betalen en zelf zo snel mogelijk te innen.

Belgacom-dochter Proximus kreeg eerder deze week van de Raad voor de Mededinging een recordboete opgelegd voor het toepassen van wurgprijzen.

Van Quickenborne werkt ook aan een wetgevend initiatief om de betalingstermijnen voor bedrijven te regelen. In Frankrijk legt de wet betaling binnen de 60 dagen op. Jan Margot, woordvoerder van Belgacom, zegt dat niet alle leveranciers zo'n brief hebben gekregen. 'Wij doen niets abnormaals, onze leveranciers vragen ons zelf onze prijzen te laten zakken.' Volgens Margot gaat het om een besparingsplan, maar speelt het bedrijf ook in op een trend. 'De marktprijzen dalen. In plaats van nieuwe offertes uit te schrijven of met andere leveranciers te werken, willen we onze trouwe leveranciers de kans geven hun prijzen aan te passen.'

Burger King Plans Value Ad Push In June

May 28, 2009: 02:05 PM ET

NEW YORK -(Dow Jones)- Burger King Holdings Corp. (BKC) is turning up the heat in the burger wars.

The "Home of the Whopper" plans to focus more of its advertising message on value items starting in June, several months earlier than expected as the chain tries to recover from disappointing sales amid an onslaught of discounts and coupons from other fast-food chains.

"The current marketplace is demanding value and the company is being responsive to that consumer-driven demand," Russ Klein, Burger King's president of global marketing strategy and innovation, said in an email.

With ad rates coming down, Burger King hopes to make a big impression with its value message, though it may be coming to the game a bit late. Some analysts think the chain has lost ground to competitors in communicating lower prices. McDonald's Corp. (MCD) has its popular Dollar Menu, and Wendy's, of Wendy's/ Arby's Group Inc. (WEN), has its "3conomics" campaign offering three sandwiches at 99 cents each.

Burger King instead has focused on premium products, historically spending about two-thirds of its advertising budget on items like the "Angry Whopper," a spicy take on its traditional sandwich, with the rest devoted to value products, Barclays Capital analyst Jeffrey Bernstein said in a recent note after meeting with company management. He said that Burger King plans to flip the ratio to lower-priced products like its newly launched miniature hamburgers called BK Shots and its $1 Whopper Jr., with competitive pressure forcing the chain to make the shift two months earlier than planned.

"While we have historically viewed Burger King as being on the offensive in terms of leadership around new products and promotions, it appears management is forced to play defense in order to protect market share," Bernstein wrote. Burger King is also cooking up items like ribs and an extra-thick burger on a new batch broiler, planning a big advertising push behind such premium products next year. The sour economy could temper expectations for the impact those products could have in helping the chain stand out, Bernstein said.

With the economy reeling, highlighting premium products has proven difficult as consumers keep a closer eye on their budgets. Some fast-food chains have sought to position their higher-priced items as equal in quality but lower in price to those of sit-down restaurants, which have in turn cut their prices to narrow the gap. Increased couponing and discounting from other fast-food chains have also magnified the disadvantage from lack of a strong value campaign. Fast-food chains do risk sacrificing their margins and sales if they resort to steep discounts, though falling food prices can make it more tempting for chains to offer such deals.

Still, some have resisted going down that path, saying that it trains customers to buy only discounted products. CKE Restaurants Inc. (CKR), the operator of Carl's Jr. and Hardee's restaurants, on Wednesday said that it will continue

Pricing strategies can have unintended consequences

BY GLEN J. KATLEIN June 01, 2009

Is pricing strategy an art or science? It is some of both. The business owner / CEO know the art of appealing to the company’s customers. The CFO must ensure the science of pricing provides the critical foundation to execute the strategy profitably.

A strategy of ‘simple pricing’ may capture the attention of customers who shy away from confusing pricing options. However, as I learned from a peer company, unintended consequences can be a loss of profitable sales in excess of profits from new sales. Tiered pricing usually evolves to provide consistent profit margins for varying product/service options with varying costs. Converting to ‘simple pricing’ may be effective if the mix of sales of the varying options can be maintained, or profits from new sales exceed lost sales. In order to maintain overall profit margins, ‘simple pricing’ usually requires some customers accepting a higher price while others enjoy a lower price than previously available.

The peer company I observed discovered that many customers realized the ‘simple price’ was higher for them and they were willing and able to pursue competitor products. The tough question is how many customers are truly in a captive sales channel and will accept the higher price to avoid the effort to change? At the other end of the spectrum, will new customers reflect a mix of the previous tier options in order to provide a similar overall profit margin? Or, will new customers consist primarily of those who will realize the simple price is lower for their respective service/product option, and therefore provide lower profit margins from new sales? Again, the peer company I observed saw a predominance of new sales with customers who realized the ‘simple price’ was now more favorable for them and they changed from existing relationships.

A strategy of a ‘loss leader’ may also gain customer interest. However, as I observed happened to a company before being introduced to me, unintended consequences can be significant cash losses. This company experienced sales shifting from 15 percent to 85 percent for the ‘loss leader’ product. And the company was locked in to the price for a period of time as a supplier. An acceptable overall profit margin may be achieved if product / service sales mix can be controlled, or if additional profitable product /service sales are generated in conjunction with selling the ‘loss leader’.

Whether considering a ‘simple pricing’ strategy or ‘loss leader’ pricing strategy, the CFO must effectively communicate with the business owner or CEO to assess potential consequences. Then, the CFO must develop effective scenario analyses to identify acceptable versus unacceptable combinations of the change in product / service sales mix and overall sales volume. Scenario assessment and analysis modeling can also be applied to compare ‘value pricing’ and ‘low cost pricing’ strategy options.

Coppell resident Glen J. Katlein is a partner in B2B CFO, a chief financial officer firm that provides service to emerging and mid-market companies. Katlein is currently serving as part-time CFO for five Dallas-Fort Worth companies. He previously spent 30 years in financial management positions with firms such as Bank of America, Citigroup and Premier Trailer Leasing. Contact Katlein at gkatlein@b2bcfo.com