Price crushers lose despite crises

Thursday 07 May 2009

Hard discounters such as Aldi and Lidl lose market share despite the economic crises. The decline is, with more than 1,2 percent, very pronounced. Delhaize on the other hand, is doing it better than expected, but the real winner is Colruyt.

Against all expectations, it seems that the hard discounters in the supermarket industry are unable to benefit from the economic crises. The joint market share figures of Aldi and Lidl leave no doubt about it: the segment of the hard discount is in decline in Belgium.

The so-called ‘soft-discounters’, the supermarket chain ‘Colruyt’ continues to turn very well. Colruyt raised its market share in the first quarter with 1,5 percent compared to the same period a year earlier and is at 23 percent now. Colruyt, Aldi and Lidl account for nearly 40 percent of the Belgian food industry.

Delhaize is doing well too. Delhaize raised its market share in the first quarter with about a quarter percent. That is in contradiction with what was expected. Observers say that Delhaize owes that to smart pricing. They emphasize their private labels, that are cheaper than national labels and yield a higher value. Delhaize tries to copy parts of the success of Colruyt, like using coupons.

Prijsbrekers verliezen ondanks crisis

Hard discounters zoals Aldi en Lidl verliezen marktaandeel ondanks de economische crisis. De terugval is met meer dan 1,2 procent zeer uitgesproken. Delhaize doet het dan weer beter dan verwacht, maar de echte winnaar blijft Colruyt.

Tegen alle verwachting in blijkt dat de hard discounters in de supermarktbranche er niet in slagen om voordeel te halen uit de economische crisis. Het gezamenlijk marktaandeel van Aldi en Lidl zakte in het eerste kwartaal van dit jaar met meer dan 1,2 procent, van meer dan 17,6 procent in het eerste kwartaal van 2008 naar minder dan 16,5 procent in het eerste kwartaal van 2009. Dat blijkt uit marktaandeelcijfers van het gespecialiseerde bureau AC Nielsen waarop deze krant de hand kon leggen.

De gezamenlijke marktaandeelcijfers van Aldi en Lidl laten er geen twijfel over bestaan: het segment van de hard discount is op zijn retour in België. De daling lijkt ingezet in het vierde kwartaal van 2008, toen er voor het eerst sprake was van een minieme daling.

De zogenaamde 'soft discounter', de supermarktketen Colruyt, blijft het dan weer erg goed doen. Colruyt verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met 1,5 procent tegenover dezelfde periode een jaar eerder en zit nu op 23 procent. Colruyt, Aldi en Lidl samen zijn goed voor bijna 40 procent van de Belgische voedingsdistributie. Opvallend is dat ook Delhaize het goed doet. Delhaize verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met circa een kwart procent. Dat is in tegenspraak met wat verwacht zou worden. Delhaize heeft doorgaans de perceptie dat het relatief duur is en in tijden van crisis marktaandeel verliest aan hard discounters. Ondanks de zware economische terugval blijkt Delhaize mee in het winnend kamp te zitten.

Waarnemers zeggen dat Delhaize dat dankt aan zijn slimme prijsstrategie. Het zet maximaal eigen huismerken in het zonnetje die goedkoper zijn dan nationale merken en desondanks een hogere marge opleveren. Delhaize probeert ook delen van het succes van Colruyt te kopiëren zoals het meer uitgesproken gebruik van kortingsbonnen

Don't sell at any price !

Don't sell at any price:

Panic is a bad advisor. The need to get the order book full can tempt some salesmen to use smaller margins. Five tips to prevent:

1. Dare to say ‘no’. By exhorting salesmen to keep on selling, you encourage them indirectly to monitor the solvability of the (potential) customer less closely. The manager should estimate the risks before approving orders.

2. Stay special. Your products can’t become basic products that are only distinguished by their price. You will not lose respect by sticking to your price.

3. Talk about value, not about price. Your customers want more sales, productivity or profit margin, and less worries. If you can help in one of these areas, the price plays a smaller role.

4. Be flexible with the payment conditions. You can allow the customer to pay the price installments. With those facilities you create a partnership and strengthen the relationship.

5. Don’t give something for free. Let your customer know that the best price is a price that allows the product or the service to continue to exist. If your competition does it for less, he has no margin to invest.

Verkoop niet tot elke prijs:

Paniek is een slechte raadgever. De noodzaak om het orderboekje vol te krijgen kan sommige verkopers verleiden tot kleinere marges. Vijf tips om dat te voorkomen.

1. Durf neen te zeggen. Door de verkopers aan te sporen om te blijven verkopen, moedigt u hen indirect aan om minder nauwlettend de solvabiliteit van de (potentiële) klant in de gaten te houden. De manager moet de risico's goed inschatten alvorens de bestellingen goed te keuren.

2. Blijf speciaal. Uw producten mogen geen doordeweekse artikelen worden die zich alleen onderscheiden door hun prijs. U verliest geen respect door vast te houden aan uw prijs.

3. Spreek over waarde, niet over prijs. Uw klanten willen een hogere verkoop, productiviteit of winstmarge, en minder zorgen. Als u op een van deze vlakken kunt helpen, speelt de prijs een minder grote rol.

4. Wees soepel met de betalingsvoorwaarden. U kunt de klant toestaan dat hij de prijs in schijven betaalt, of bij de levering. Met zulke faciliteiten creëert u een partnerschap en versterkt u de relatie.

5. Geef niks gratis. Laat uw klant weten dat de beste prijs een prijs is die toelaat dat het product of de dienst blijft bestaan. Als uw concurrent het voor minder doet, houdt hij geen marge over om te kunnen investeren.

Bron: L'Entreprise

Belgacom eist 20% extra leverancierskorting

De boodschap van Belgacom is duidelijk: prijzen verlagen of geen zaken meer.

BRUSSEL - Belgacom zet met zijn forse kortingeis zijn leveranciers het mes op de keel. De crisis zet bedrijven er steeds meer toe aan het hard te spelen en zelfs contractbreuk te plegen.

Volgens Erik Kuik, het nieuwe hoofd aankoop bij Belgacom, past het initiatief in een plan van kostenreductie dat Belgacom eind 2008 op gang heeft getrokken. De groep gaat na waar bespaard kan worden en external resources (zeg maar aankoop) is een van de betrokken domeinen, legt Kuik in een brief aan zijn leveranciers uit. Belgacom gaat voor een dubbele strategie: inkrimping van het aantal leveranciers (sourcing optimization) en een ambitieuze prijskorting (price optimization).

Het inkrimpen van het aantal leveranciers is al op een aantal technische domeinen toegepast en de resultaten tonen substantiële mogelijkheden tot kostenreductie, heet het. De prijskorting moet de aankopen meer afstemmen op de geldende marktprijzen en volgens Belgacom is uit interne en externe prijs-benchmarking gebleken dat dit niet altijd het geval is.

De eis om de prijzen met minimaal 20procent te drukken is door Belgacom niet neutraal geformuleerd. Belgacom zal bij zijn beslissing over het optimaliseren van het aantal leveranciers rekening houden met de reactie van de betrokken leveranciers. Een niet mis te verstaan dreigement. De leveranciers moesten tegen eind deze maand hun voorstellen e-mailen naar contractors@belgacom.be en de korting moet op 1 juli ingaan.

Belgacom is volgens specialisten absoluut niet het enige bedrijf dat druk uitoefent op zijn leveranciers om de eigen kosten te drukken en het effect van de economische crisis te temperen. De diepte van de crisis zet veel bedrijven ertoe aan naar harde middelen te grijpen. Woord- en contractbreuk worden daarbij niet geschuwd. Bedrijven met een sterke marktpositie kunnen gemakkelijker hun wil opleggen maar dansen daarbij op een slappe koord. 'Als we zulke gevallen horen, vragen we systematisch aan de dienst voor mededinging om met een informeel onderzoek naar mogelijk machtsmisbruik van start te gaan', zei minister van Ondernemen Vincent van Quickenborne (Open VLD) gisteren. 'Ook hier zal ik een onderzoek vragen.'

AB InBev kreeg met zo'n onderzoek te maken toen het besliste de betalingstermijn voor leveranciers van 30 dagen op 120 dagen te brengen, maar dat bleef zonder gevolg. Bedrijven proberen niet alleen betere inkoopvoorwaarden te krijgen, ze pogen ook systematisch hun facturen zo laat mogelijk te betalen en zelf zo snel mogelijk te innen.

Belgacom-dochter Proximus kreeg eerder deze week van de Raad voor de Mededinging een recordboete opgelegd voor het toepassen van wurgprijzen.

Van Quickenborne werkt ook aan een wetgevend initiatief om de betalingstermijnen voor bedrijven te regelen. In Frankrijk legt de wet betaling binnen de 60 dagen op. Jan Margot, woordvoerder van Belgacom, zegt dat niet alle leveranciers zo'n brief hebben gekregen. 'Wij doen niets abnormaals, onze leveranciers vragen ons zelf onze prijzen te laten zakken.' Volgens Margot gaat het om een besparingsplan, maar speelt het bedrijf ook in op een trend. 'De marktprijzen dalen. In plaats van nieuwe offertes uit te schrijven of met andere leveranciers te werken, willen we onze trouwe leveranciers de kans geven hun prijzen aan te passen.'

Burger King Plans Value Ad Push In June

May 28, 2009: 02:05 PM ET

NEW YORK -(Dow Jones)- Burger King Holdings Corp. (BKC) is turning up the heat in the burger wars.

The "Home of the Whopper" plans to focus more of its advertising message on value items starting in June, several months earlier than expected as the chain tries to recover from disappointing sales amid an onslaught of discounts and coupons from other fast-food chains.

"The current marketplace is demanding value and the company is being responsive to that consumer-driven demand," Russ Klein, Burger King's president of global marketing strategy and innovation, said in an email.

With ad rates coming down, Burger King hopes to make a big impression with its value message, though it may be coming to the game a bit late. Some analysts think the chain has lost ground to competitors in communicating lower prices. McDonald's Corp. (MCD) has its popular Dollar Menu, and Wendy's, of Wendy's/ Arby's Group Inc. (WEN), has its "3conomics" campaign offering three sandwiches at 99 cents each.

Burger King instead has focused on premium products, historically spending about two-thirds of its advertising budget on items like the "Angry Whopper," a spicy take on its traditional sandwich, with the rest devoted to value products, Barclays Capital analyst Jeffrey Bernstein said in a recent note after meeting with company management. He said that Burger King plans to flip the ratio to lower-priced products like its newly launched miniature hamburgers called BK Shots and its $1 Whopper Jr., with competitive pressure forcing the chain to make the shift two months earlier than planned.

"While we have historically viewed Burger King as being on the offensive in terms of leadership around new products and promotions, it appears management is forced to play defense in order to protect market share," Bernstein wrote. Burger King is also cooking up items like ribs and an extra-thick burger on a new batch broiler, planning a big advertising push behind such premium products next year. The sour economy could temper expectations for the impact those products could have in helping the chain stand out, Bernstein said.

With the economy reeling, highlighting premium products has proven difficult as consumers keep a closer eye on their budgets. Some fast-food chains have sought to position their higher-priced items as equal in quality but lower in price to those of sit-down restaurants, which have in turn cut their prices to narrow the gap. Increased couponing and discounting from other fast-food chains have also magnified the disadvantage from lack of a strong value campaign. Fast-food chains do risk sacrificing their margins and sales if they resort to steep discounts, though falling food prices can make it more tempting for chains to offer such deals.

Still, some have resisted going down that path, saying that it trains customers to buy only discounted products. CKE Restaurants Inc. (CKR), the operator of Carl's Jr. and Hardee's restaurants, on Wednesday said that it will continue

Pricing strategies can have unintended consequences

BY GLEN J. KATLEIN June 01, 2009

Is pricing strategy an art or science? It is some of both. The business owner / CEO know the art of appealing to the company’s customers. The CFO must ensure the science of pricing provides the critical foundation to execute the strategy profitably.

A strategy of ‘simple pricing’ may capture the attention of customers who shy away from confusing pricing options. However, as I learned from a peer company, unintended consequences can be a loss of profitable sales in excess of profits from new sales. Tiered pricing usually evolves to provide consistent profit margins for varying product/service options with varying costs. Converting to ‘simple pricing’ may be effective if the mix of sales of the varying options can be maintained, or profits from new sales exceed lost sales. In order to maintain overall profit margins, ‘simple pricing’ usually requires some customers accepting a higher price while others enjoy a lower price than previously available.

The peer company I observed discovered that many customers realized the ‘simple price’ was higher for them and they were willing and able to pursue competitor products. The tough question is how many customers are truly in a captive sales channel and will accept the higher price to avoid the effort to change? At the other end of the spectrum, will new customers reflect a mix of the previous tier options in order to provide a similar overall profit margin? Or, will new customers consist primarily of those who will realize the simple price is lower for their respective service/product option, and therefore provide lower profit margins from new sales? Again, the peer company I observed saw a predominance of new sales with customers who realized the ‘simple price’ was now more favorable for them and they changed from existing relationships.

A strategy of a ‘loss leader’ may also gain customer interest. However, as I observed happened to a company before being introduced to me, unintended consequences can be significant cash losses. This company experienced sales shifting from 15 percent to 85 percent for the ‘loss leader’ product. And the company was locked in to the price for a period of time as a supplier. An acceptable overall profit margin may be achieved if product / service sales mix can be controlled, or if additional profitable product /service sales are generated in conjunction with selling the ‘loss leader’.

Whether considering a ‘simple pricing’ strategy or ‘loss leader’ pricing strategy, the CFO must effectively communicate with the business owner or CEO to assess potential consequences. Then, the CFO must develop effective scenario analyses to identify acceptable versus unacceptable combinations of the change in product / service sales mix and overall sales volume. Scenario assessment and analysis modeling can also be applied to compare ‘value pricing’ and ‘low cost pricing’ strategy options.

Coppell resident Glen J. Katlein is a partner in B2B CFO, a chief financial officer firm that provides service to emerging and mid-market companies. Katlein is currently serving as part-time CFO for five Dallas-Fort Worth companies. He previously spent 30 years in financial management positions with firms such as Bank of America, Citigroup and Premier Trailer Leasing. Contact Katlein at gkatlein@b2bcfo.com