Champagne war between supermarkets

There seems no end between the price war for cheap champagnes.

Never seen. The battle for the cheapest champagne is going on for a while. Carrefour started in November to put the price of three champagnes just under ten euro. Delhaize followed quickly, as Colruyt, which today claimed promotion with a champagne for 8.75 euro in the leaflets, which was announced as the cheapest champagne available on the Belgian market.

Colruyt confirms that it remains loyal to their "red pricing system" and will adjust their prices as of Thursday. The chain goes even a step further than Carrefour and offers the house champagne 'Marquis Marmontel' for only 8.45 euro.

Are these the final prices or should we wait until New Year's Eve to get our bubbles from the supermarket? "For us this is the lowest price," says Carrefour. They won't say how much margin the supermarket chain exactly gain on their champagne. Except "Not taking a lot of margin, but they don't sell at a loss." General rule is that for every bottle of champagne there are 1.3 kilogram grapes needed. Champagne grapes cost around 5 euro per kilogram. There are still additional costs like for example: the bottle, cork, label, transport and distribution of the champagne. How far can a supermarket really go?

"It's all about negotiating with the champagne farmers in Reims," said Eric De Busscher, champagne importer for Colruyt. "Because we now have to adjust our prices, we will re-negotiate with our suppliers."

Champagne farmers need cash, is well known. "Last fall was particularly bad for champagne sales," says De Busscher. "This year fewer traders bought champagne, because they first wanted to lose their own stock. French exports sputtered and stocks began to accumulate. Therefore, more and more champagne farmers are willing to sell at lower prices."

Not only the crisis is the culprit for champagne. The cheaper cava and prosecco champagne's playing also important factors. This year in Belgium there has been sold 15 million bottles of Spanish cava, against 10 million bottles of champagne. And the Italian Prosecco is sold for the first time over 1 million of bottles.

BRUSSEL - Aan de prijzenoorlog tussen de goedkope champagnes lijkt maar geen einde te komen.

Nooit gezien. Champagne ‘De Richeville Réserve Brut', een ‘premier prix' of instapchampagne gemaakt door een coöperatie in Reims, voor 8,49 euro. ‘Om klanten te lokken net voor eindejaar', zegt Julie Stordiau, de woordvoerster van Carrefour.

De slag om de goedkoopste champagne is al een tijdje aan de gang. Carrefour stak in november het vuur aan de lont met drie champagnes net onder de tien euro. Delhaize volgde al snel, net als Colruyt, dat tot vandaag promotie voerde met een champagne voor 8,75 euro die in de folders aangekondigd werd als ‘de goedkoopste champagne verkrijgbaar op de Belgische markt'.

Colruyt bevestigt dat het trouw blijft aan zijn ‘rodeprijzensysteem' en vanaf donderdag zijn prijzen aanpast. De keten gaat zelfs nog een stapje verder dan Carrefour en biedt zijn huischampagne Marquis Marmontel aan tegen 8,45 euro.

Zijn dit de definitieve prijzen of moeten we nog wachten tot oudejaarsavond zelf om onze bubbels in te slaan? ‘Wat ons betreft is dit de laagste prijs', zegt Julie Stordiau. Hoeveel marge de supermarktketen nog heeft op de champagne, wil de woordvoerster niet kwijt. ‘Niet veel meer, maar we verkopen niet met verlies.' Algemene regel is dat je voor één fles champagne 1,3 kilogram druiven nodig hebt. Champagnedruiven kosten ongeveer 5 euro per kilogram. Daar komen nog de kosten voor de fles, de kurk, het etiket, het transport en de distributie bij. Hoe ver kan een supermarkt daarin gaan?

‘Het draait allemaal rond onderhandelen met de champagneboeren in Reims', zegt Eric De Busscher, champagne-inkoper bij Colruyt. ‘Omdat wij onze prijzen nu moeten aanpassen, zullen wij opnieuw onderhandelen met onze leveranciers.'

En dat de champagneboeren cash geld nodig hebben, is intussen genoegzaam bekend. ‘Vorig najaar was bijzonder slecht voor de champagneverkoop', zegt De Busscher. ‘Daardoor kochten handelaars dit jaar minder champagne in, omdat ze eerst hun eigen stock kwijt wilden. De Franse export sputterde en de stocks begonnen zich op te stapelen. Daarom zijn steeds meer wijnboeren bereid hun champagne te verkopen tegen lage prijzen.'

Niet alleen de crisis is de boosdoener voor champagne. Ook de goedkopere cava's en prosecco's spelen de champagne parten. Dit jaar zullen in ons land om en bij de 15 miljoen flessen Spaanse cava over de toonbank gaan, tegenover 10 miljoen flessen champagne. En ook de Italiaanse prosecco komt voor het eerst boven de 1 miljoen verkochte flessen uit.

Wednesday 23 December 2009 Auteur: (abl, ems)

Neelie Kroes European Commissioner for Competition Policy speech : commission accepts commitments from Rambus lowering memory chip royalty rates

Ladies and gentlemen,

The Commission has today adopted a decision that renders legally binding commitments offered by US company Rambus Incorporated. In particular, these commitments put a cap on royalty rates charged by Rambus for certain patents for “Dynamic Random Access Memory” microchips (DRAMS). DRAMS are used to temporarily store data, for example in PCs’ “working memory”.

The Commission initially had concerns that Rambus may have infringed EU antitrust rules on the abuse of a dominant market position by claiming abusive royalties for the use of these patents. The Commission's decision confirms that it now considers the commitments from Rambus are adequate to address these competition concerns. The case is important because it highlights the crucial importance of transparency in the process of setting technical standards. I will explain the background to this case. A US standard-setting organisation called JEDEC developed an industry-wide standard for DRAM chips. The standard was very successful. JEDEC-compliant DRAM chips represent around 95% of the worldwide market and are used in virtually all PCs. In 2008, worldwide DRAM sales exceeded 23 billion euros. Rambus is claiming royalty payments on all these products, which represents a very substantial cost to industry. The Commission was concerned that Rambus may have only been able to charge these royalties because of a so-called "patent ambush", in breach of EU antitrust rules’ ban on abuse of a dominant market position. A "patent ambush" means that during the standard-setting process a company intentionally conceals that it holds essential intellectual property rights relevant to technology used in the standard being developed. It only starts asserting its intellectual property rights, and claiming royalties on them, after the standard has been agreed, once other companies are “locked in” to using it. A company that engages in such deception can exclude potentially competing technologies from the market. Moreover a successful patent ambush can artificially inflate prices for intellectual property rights because the rights holder knows everyone must use that technology. In some cases, it can even allow companies to charge a royalty which, in the absence of the industry standard, they would not have been able to charge at all. This type of behaviour goes against EU antitrust rules that require standard setting to be open and transparent. In response to the Commission’s concerns, Rambus offered to charge lower royalty rates than before and in some cases to apply zero rates. Rambus has committed to put a cap on its royalty rates for products compliant with the JEDEC standards for five years. In particular, as part of an overall package, Rambus has agreed in the future: - not to charge any royalties whatsoever for the Single Data Rate (SDR) and Double Data Rate (DDR) microchip standards adopted when Rambus was part of the JEDEC standard-setting process and - to charge a maximum royalty rate of 1.5% for the later generations of JEDEC DRAM standards. Altogether, this amounts to substantially lower royalties than the 3.5% Rambus has been charging in its existing contracts. These caps will be in place for five years providing predictability and certainty which has a clear value for business. Potential new market entrants will also have a clear perspective of future royalty costs, facilitating a decision on whether or not to enter the market. In light of the commitments offered, there are no longer grounds for antitrust action in the present case. However, this does not mean that the Commission will stop monitoring standardisation processes. Lessons learned for standardisation The Commission is currently revising the antitrust guidelines for horizontal agreements and intends to improve the existing chapter on standardisation to provide more guidance on standard-setting. The draft will be ready for public consultation in early 2010.

Lessons learned from recent experiences such as the Rambus case will be reflected in this document. Standardisation involves competitors sitting around the table agreeing technical developments for their industry. Normally, antitrust rules do not allow competitors to jointly decide on market conditions. However, the Commission recognises the general benefits that standardisation brings, and so standard-setting is acceptable under antitrust rules provided this takes place under strict conditions of openness and transparency. This is essential to avoid standards being abused by narrow commercial interests. This is why many standards organisations require not only disclosure of potentially relevant intellectual property rights, but also a commitment to license those intellectual property rights on fair, reasonable and non-discriminatory - in other words FRAND - terms. These conditions precisely aim to prevent one company unlawfully capturing a standard and overcharging for its technology. There is an important pro-competitive rationale behind requiring disclosure of patents and patent applications in the framework of standard setting before a standard is set, thus helping to avoid "patent ambushes." The US competition authorities are taking the same approach. Federal Trade Commission Chairman Jon Leibowitz has recently stated that standard-setting is generally pro-competitive and that behaviour that could undermine its benefits for competition would need to be tackled. Assistant Attorney General Christine Varney of the US Department of Justice stated before Congress that "a significant intersection between antitrust and intellectual property is the application of the antitrust laws to standard-setting organizations" and that she hopes to bring further clarity to this increasingly important aspect. The European Commission does not use the antitrust rules to prescribe specific schemes to industry and standard-setting bodies but rather to set the limits within which they are free to adopt the policies of their own choosing. Different rules may be appropriate for different bodies and sectors. Should the need arise, then the Commission will also step in to support standard setting bodies, to help to design their rules so as to avoid “capture” of a standard by a “patent ambush” after it has been adopted. We are often asked, for example, for our views on whether prior disclosure of maximum royalty rates and licensing terms that would apply should a company's technology be made the standard would be allowed under antitrust rules. In my view, this would allow for the choice of technology in a given standard to be based on a full understanding of the price and quality trade-offs. The US Department of Justice has already indicated in two cases that such schemes did not pose any competition problems. An effective standard-setting process should take place in a non-discriminatory, open and transparent way to ensure competition on the merits and to allow consumers to benefit from technical progress and innovation. Abusive practices in standard setting can harm innovation and lead to higher prices for companies and consumers. For its part, the Commission will continue to vigorously enforce the EU’s antitrust rules in this area, for the benefit of technical progress and European consumers.

Source : European Union – press release

Price increase at Brewery Haacht

Brewery Haacht (Co.Br.Ha), manufacturer of the 'Primus' beer has decided to raise its prices. The company points out that the beer prices has been kept unchanged for thirteen months and argues that the two largest brewers in Belgium already increased their prices eight months ago. Haacht said it was inappropriate in times of crisis to implement a price increase. Because the turnover of Haacht decreased slightly this year, a price increase could not longer be avoided. Haacht also noted that having a lower price meant a disadvantage against competitors who have more resources available for consumer actions. They have decided to increase prices by 4%. This means that a glass of beer at the bar would be € 0.05 up to € 0.10 more expensive.

Brouwerij Haacht (Co.Br.Ha), de producent van onder meer Primus, heeft beslist zijn prijzen te verhogen. Het bedrijf merkt daarbij op dat Haacht de bierprijzen dertien maanden lang ongewijzigd heeft gehouden en voert aan dat de twee grootste brouwers van België acht maanden geleden hun prijzen al verhoogden. Haacht zei het toen ongepast te vinden om in crisistijden een prijsstijging door te voeren. Omdat de omzet van Haacht dit jaar echter licht is gedaald, kon een prijsverhoging echter niet langer worden vermeden. Ook wordt erop gewezen dat de lagere prijs een nadeel betekende tegenover de concurrenten, die meer middelen hebben voor consumentenacties. Beslist werd om de prijzen met 4 % te verhogen. Dat betekent dat een glas bier of café € 0,05 tot € 0,10 duurder zou worden. (MH)

Why 2010 Is the Year to Rethink Discounts, Pricing Strategy

Steps You Can Take to Slowly Return to Higher Profitability!

General business strategy dictates that there are two ways a business responds to a dramatic downturn in consumer spending. They cut costs and/or discount heavily to drive traffic and lure beaten consumers out of their malaise. Both approaches are easy levers to pull because they have a salient short-term impact. The rub lies in not knowing what the long-term impact of these short-term decisions will be. While the long-term implications of cost-cutting is an article in itself, today many retailers find that their most immediate issue is working their way back out of discount-driven brand-price erosion.

Most companies did a fair amount of discounting damage in 2008 and 2009 to merely survive. While this strategy addressed an immediate, sometimes dire, business situation, brands also taught the consumer to wait for a discount. Many brands have set new low-bar expectations for the consumer on what a good price, good deal and good offer is. And while 2010 will certainly not be the year we "get back to normal," it is the year that many brands have to rethink their discount and pricing strategy to slowly return to higher profitability.

The following are strategies to test your way back to profitability by finding opportunities to increase value and profits.

Step 1: Assess the damage. The process begins by taking a deep dive into a "consumer migration inventory." It requires historical sales data and some consumer-level response and transactional data. You can begin by inventorying your consumers on a typical RFM basis (recency, frequency and monetary value). Then take a cohort of consumers from each RFM segment in 2009 and compare with some period when profits were healthier and discounting less pervasive (such as 2007). What's changed? Here are some likely outcomes. Your best consumers have changed their buying patterns in frequency and/or average ticket, eroding short-term and likely long-term lifetime value. You have lost some of your best consumers to lower-value competitors, and you've grown your base of deal seekers. In the past, this base might have been a small subset of 1X consumers; today it's much larger, with lower average ticket and lower repeat frequency. Or, your mid-tier consumers have eroded, either by frequency or by average ticket. Certainly this is not all due purely to a discounting strategy on steroids, but some of it surely is. Take a hard look at your strategy in the past 18 to 24 months. How pervasive has it been? How many consumer segments has it targeted, or was it targeted at all? Were you discounting at the same rate to best consumers, who may have bought without a deal, as you have to to deal-seekers, who may never buy again? If the offers were in un-targeted mass media, the answer is likely yes.

Step 2: Determine where the opportunity is to retrain, reactivate or acquire. There are five typical segments of consumers ripe for testing your way out of discounting. Loyal consumers who have been with the brand long-term and have proven behaviors pre-discount (they find a significant value in your brand and have paid premium in the past). New consumers who look like they could become a best consumer and did not buy specifically on a deal. Mid-level consumers who did not fully succumb to discounts. Lapsed "best" consumers who at one time valued the brand at a premium and who can be reactivated. Prospects who look like best consumers, with whom we can start with a tabula rasa approach in a better economic environment.

Step 3: Develop a comprehensive testing plan to determine how best to increase profit margin and long-term value by segment. Begin to test retraining these consumers by evolving the offer strategy to determine where the optimal point of response versus margin comes into play. It's critical to define an "offer" as something of relevant value to these segments or sub-segments, value that is not a pure discount. For example: first to know, first to buy, special bonuses, content, experiences or add-ons. The best media for these tests are targeted communications. It's important to note, though, that one issue to avoid is testing at times when other media are carrying heavy discounts. To counterbalance this problem, remove a specific test market from a pure promotional campaign to truly understand the results. Beyond the offer, brands also have to pay close attention to migration over time. Changing customer behavior takes some time and patience to achieve; be patient.

Step 4: Learn, evaluate and optimize. Make sure that every strategy you put into place is measurable in some manner. For example, use control groups or A/B splits when testing a direct-mail, e-mail or online campaign. Test different offer strategies against control groups and against each other, and track behavioral changes before, during and after campaigns. Then trust your test and apply what you've learned. In other words, don't be afraid to roll out a winner in the next campaign. But when you do, you should also test other new offers. Optimization is reached when the test offer's performance homes in on the winner but none can overtake it. Next year is going to be an undiscovered country for businesses trying to get "back to normal." Even if the new normal is a highly price-sensitive consumer base, there will always be segments of consumers who are willing to pay a premium. But to get that premium, brands will need to rethink their offer strategy from one purely of discount to one of a price/value balance, with the emphasis on relevant value that will, in turn, justify a premium. It's not a new challenge, but overcoming it after significant erosion will be a key lever to increased profitability. The good news is, it's a strategy that can be tested, targeted and optimized -- starting today.

ABOUT THE AUTHOR Chris Dickey is senior VP-director of customer relationship management at Barkley. He oversees agency analytics and relationship marketing for Build-A-Bear Workshop, Sonic Drive-In and Westlake Ace Hardware, among others. Copyright by Advertising Age

Pricing for museums

What happens when people don’t choose ‘free culture’? Well, lower ticket prices don’t necessarily lead to more public and at higher prices the public doesn’t spontaneously stay away.

A little knowledge of market mechanisms can do wonders, especially in the business of culture of our regions. A surprising note: money doesn’t matter. For over twenty years, researchers of audience research conclude that the professional status and the income barely play a significant role. Only for the more expensive work, like buying a piano or art, the factor money starts playing a role. For the rest, the influence of the income on cultural participation is not significant – education and cultural input from parents is.

Museums

Cultural economists keep coming back to the same conclusion that culture is a price elastic good. This means that fluctuations in ticket prices have a limited effect on the number of spectators. ^

Overall, the whole cultural world is inelastic. The researchers ascribe the limited effect of prices to the addictive effect of culture. Someone who learned how to enjoy culture, wants to repeat the experience. However, within the cultural field there are differences per artistic disciplines. René Goudriaan (of consultancy Ape) portrayed this in The Netherlands. His findings are consistent with international research.

Remarkable about inelastic artistic disciplines is that the public barely stops coming. Over twenty years the admission prices of museum tickets rose with 4,1 percent per year (after index correction), but the number of visitors remained almost the same.

An organisation that increases its price, can therefore realise higher entrance yields. They do have to consider the pricing of alternatives in the leisure environment, where the public also holds an interest for. If the prices of the alternatives rise, then the visits to culture houses rise to. And vice versa.

Surplus

‘There is a surplus that cultural organisations don’t take’, says Filip Vermeulen. ‘ People can try to take that potential by increasing the price. I strongly believe in the technique of price differentiation. Some audiences are prepared to pay more, so give them better seats, nicer places and organise something extra for them.’

Vermeylen doesn’t favour the free-story of cultural visits. “Even ‘for free’- access doesn’t lead to a substantial change of the audience profile. The Britisch museums have experimented a lot with that without the desired result. The ‘for free-actions’ benefit people who already participate. Actually, such actions are socially unjust., because the less wealthy pay taxes to give the pretty well paid culture lover an advantage.”

‘Only for the youth I would make an exception? This is a target group that is price sensitive, because their budget is limited. As customers of the future, it is useful to invest in them.’

Pricing voor musea

Wat gebeurt er als men niet voor 'gratis cultuur' kiest ? Wel, lagere ticketprijzen leiden niet per se tot meer publiek en bij hogere prijzen blijft het publiek niet spontaan weg….

Bruce Springsteen kondigde vorig najaar een reeks concerten aan in New Jersey. Spontaan begonnen de organisatoren te likkebaarden. Ze berekenden dat ze tien stadions konden doen vollopen. Dat zag de Boss niet zitten: hij was niet in de stemming voor grote winst. Liever speelde hij twee concerten in een intiemere setting, en met ticketprijzen rond de 45 euro.

Toen de tickets op de markt kwamen, waren ze in geen tijd uitverkocht. Het duurde echter niet lang voor ze een tweede leven begonnen op het internet. Daar ontstond een handeltje, waarbij prijzen tot 200 euro geen uitzondering waren.

Mooi geprobeerd dus van Springsteen, maar hij bereikte het tegendeel van wat hij voor ogen had. In plaats van een lage instapdrempel voor iedereen, creëerde hij een barrière waar alleen de meestvermogenden (of de onvoorwaardelijkste fans) overheen geraakten.

Een beetje kennis van marktmechanismen kan dus wonderen doen. En dan vooral in de cultuurbedrijfsvoering van onze regio's, waar het prijsbeleid redelijk vanuit de buik wordt gevoerd. Een verrassende vaststelling: geld doet er niet toe. Al twintig jaar komen onderzoekers bij publieksonderzoek tot de conclusie dat de beroepsstatus en het inkomen amper een rol van betekenis spelen. Alleen voor het duurdere werk, zoals het aankopen van een piano of van beeldende kunst, begint de factor geld te spelen. Voor de rest is de invloed van het inkomen op cultuurdeelname niet significant - wel opleiding en culturele input vanwege de ouders.

Natuurlijk is dat maar de helft van het verhaal. Publieksonderzoek bekijkt alleen wie er al in de zalen zit, naar de musea gaat, en wie boeken en muziek koopt. Dat is de zichtbare kant van de ijsberg. Interessant wordt het om informatie te hebben over wie nog niet meedoet of met mondjesmaat. Kent een cultuurorganisatie zijn/haar beweegredenen, dan kan ze haar (prijs)beleid daarop afstemmen.

Musea

Cultuurhuizen bepalen hun prijzen slechts zeer gedeeltelijk op de reële kostenstructuur. Dat kan ook amper. Het Rotterdamse museum Boijmans-Van Beuningen nam de proef eens op de som. Als het al zijn kosten doorrekende naar de bezoeker, zou die een ticket van 95 euro moeten betalen. Nu kost een entreekaartje tien tot twaalf euro.

'Rond tien euro is een psychologische drempel', zegt Filip Vermeylen, een Belgische cultuureconoom aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. 'Ticketprijzen worden bepaald op basis van de willingness to pay van het publiek. Die kopersbereidheid is relatief. Velen vinden vijftien euro voor een cultuurbeleving te veel, maar betalen met de glimlach vijftig euro voor een dinertje met vrienden. De bereidheid hangt sterk af van de alternatieven: een filmticket zit rond dezelfde prijs. Voorts weet de bezoeker dat zowat alle cultuur bij ons rechtstreeks gesubsidieerd is. Dus wil hij er ook weer niet té veel voor betalen.'

Cultuureconomen komen bij hun onderzoek steeds terug tot de vaststelling dat cultuur een prijsinelastisch goed is. Dat wil zeggen dat de schommelingen in ticketprijzen een beperkt effect hebben op het toeschouwersaantal. Een ander inelastisch product is benzine. Dat ondervonden we recentelijk toen de energieprijzen gingen pieken, en het grootste deel van de automobilisten duchtig verder met de wagen bleef rijden. Elastisch daarentegen, zijn vliegtuigtickets. Stijgen hun prijzen, dan haken consumenten af, of ze nemen hun toevlucht tot alternatieven, zoals een verplaatsing met de wagen.

Globaal genomen is heel de cultuurwereld inelastisch. Dat prijzen een beperkt effect hebben, schrijven onderzoekers toe aan het verslavende effect van cultuur. Wie van cultuur heeft leren genieten, wil die beleving herhalen en heeft daar iets voor over. Nochtans zijn er binnen dat cultuurveld verschillen per kunsttak. Dat heeft René Goudriaan (van het adviesbureau Ape) netjes in beeld gebracht in Nederland. Zijn bevindingen stroken met internationaal onderzoek, zodat ze allicht ook een betrouwbare indicatie opleveren voor ons land.

Bij bezoekers van musea blijkt de ticketprijs er het minst toe te doen (zie tabel 1). De prijselasticiteit bedraagt er amper 0,18. Anders gezegd, als de ticketprijs met 1 procent verhoogt, daalt het museumbezoek met 0,18 procent. Bij theater, dans, orkestconcerten en film ligt dat iets hoger, en bovendien in dezelfde grootteorde. Prijssetting heeft de meeste impact bij opera, waar zich een publieksuitstap van 0,9 procent voordoet.

Opmerkelijk aan inelastische kunsttakken is dat publiek amper afhaakt bij prijsstijging. In de loop van twintig jaar stegen de toegangsprijzen van museumtickets met 4,1 procent per jaar (na indexcorrectie), maar het aantal bezoekers bleef nagenoeg constant (zie tabel 2).

An organisation that increases its price, can therefore realise higher entrance yields. They do have to consider the pricing of alternatives in the leisure environment, where the public also holds an interest for. If the prices of the alternatives rise, then the visits to culture houses rise to. And vice versa.

Goudriaan besluit in zijn rapport: 'Het publiek haakt niet af. Een organisatie die haar prijs verhoogt, kan bijgevolg hogere entreeopbrengsten realiseren. Ze moet wel rekening houden met de prijssetting van alternatieven in de vrijetijdssfeer, waar haar publiek ook interesse voor heeft. Stijgen de prijzen van de alternatieven, dan stijgt het bezoek aan cultuurhuizen. Laten de alternatieven hun prijzen zakken, dan zien de culturele instellingen hun bezoekers dalen.'

Surplus

Culturele organisaties zouden dus meer kunnen vragen voor hun activiteiten, zonder dat het publiek daardoor terugvalt. Even een fictieve rekensom. Stel dat een rockband met faam 45 euro zou vragen voor een ticket, en daarmee vierduizend man bereikt, dan levert dat 180.000 euro op aan entree. Als hij 55 euro zou vragen, dan liep het publiek misschien lichtjes terug (tot 3.500 man, laten we zeggen), maar dan lag de winst wel hoger (192.500 euro). Zelfs al is er minder publiek, toch ligt de recette hoger.

'Er is een surplus dat culturele organisaties laten liggen', zegt Filip Vermeylen. 'Men kan dat potentieel proberen mee te nemen door de prijs te verhogen. Zelf geloof ik sterk in de techniek van prijsdifferentiatie. Sommige publieksgroepen zijn bereid meer te betalen, geef hen dus betere zetels, mooiere plaatsen en organiseer iets extra's voor hen. In de opera past men al vaak met succes zo'n palet van prijsrangen toe.'

Van het gratis-verhaal voor cultuurbezoek is Vermeylen geen voorstander. 'Zelfs gratis toegang leidt niet tot een wezenlijke verandering van de publiekssamenstelling. Daar heeft men in de Britse musea erg mee geëxperimenteerd en het had niet het gewenste effect. De gratis-acties komen meestal mensen ten goede die al participeren. Eigenlijk zijn zo'n acties sociaal onrechtvaardig, want de mindergegoede betaalt mee belastingen om de behoorlijk betaalde cultuurliefhebber een voordeel te geven.'

'Alleen voor jongeren zou ik een uitzondering maken. Zij zijn wel een doelgroep die prijsgevoelig is, omdat hun budget beperkt is. Als klanten van de toekomst is het zinvol in hen te investeren.'