Creative pricing strategies fit better today

As this shopping season draws to its conclusion there are winners and losers. The winners, for the most part, are those that have changed their pricing strategies to fit today's economic times and promoted their changing policies aggressively. The losers seem to be those who approached the season in the same manner as they did when times were much better.

Consider the jeweler who was known for his creative skills using gold, but when that metal became even more precious customers stopped buying. So the jeweler shifted a much larger proportion of his offerings to silver -- same creativity, same craftsmanship, lower prices and higher sales volume.

Consider the family restaurant that discovered that an increasing number of customers wanted to share one entrée instead of ordering two, either to save calories or money or both. Instead of not allowing this request, it created new menu items "for the lighter appetite." The smaller portions were less expensive than regular portioned meals, but higher priced than one meal split between two diners. While the average sale is lower than before, it is still higher than the single entrée and it is surprising how many people then order two desserts.

A distributor that normally charges customers a delivery charge instituted a new pricing policy that offered free freight for all orders higher than 30 percent more than the average sale. Customers have increased the size of their orders to take advantage of this offer while the costs of "picking and packing" have been reduced, almost offsetting the cost of absorbing the shipping charges. A critical factor in developing a promotional pricing strategy is to learn what customers want or need or are willing to pay for and then figure out how to grant them their wishes. If you can do that you might be able to actually increase sales volume and become a winner. If you don't try, you probably will be a loser and may not be around to profit when the economy becomes more robust. As you plan for the next season, consider what your customers want or need then start thinking about price creativity.

By Larry Galler - Times Business Columnist http://nwitimes.com

Champagne war between supermarkets

There seems no end between the price war for cheap champagnes.

Never seen. The battle for the cheapest champagne is going on for a while. Carrefour started in November to put the price of three champagnes just under ten euro. Delhaize followed quickly, as Colruyt, which today claimed promotion with a champagne for 8.75 euro in the leaflets, which was announced as the cheapest champagne available on the Belgian market.

Colruyt confirms that it remains loyal to their "red pricing system" and will adjust their prices as of Thursday. The chain goes even a step further than Carrefour and offers the house champagne 'Marquis Marmontel' for only 8.45 euro.

Are these the final prices or should we wait until New Year's Eve to get our bubbles from the supermarket? "For us this is the lowest price," says Carrefour. They won't say how much margin the supermarket chain exactly gain on their champagne. Except "Not taking a lot of margin, but they don't sell at a loss." General rule is that for every bottle of champagne there are 1.3 kilogram grapes needed. Champagne grapes cost around 5 euro per kilogram. There are still additional costs like for example: the bottle, cork, label, transport and distribution of the champagne. How far can a supermarket really go?

"It's all about negotiating with the champagne farmers in Reims," said Eric De Busscher, champagne importer for Colruyt. "Because we now have to adjust our prices, we will re-negotiate with our suppliers."

Champagne farmers need cash, is well known. "Last fall was particularly bad for champagne sales," says De Busscher. "This year fewer traders bought champagne, because they first wanted to lose their own stock. French exports sputtered and stocks began to accumulate. Therefore, more and more champagne farmers are willing to sell at lower prices."

Not only the crisis is the culprit for champagne. The cheaper cava and prosecco champagne's playing also important factors. This year in Belgium there has been sold 15 million bottles of Spanish cava, against 10 million bottles of champagne. And the Italian Prosecco is sold for the first time over 1 million of bottles.

BRUSSEL - Aan de prijzenoorlog tussen de goedkope champagnes lijkt maar geen einde te komen.

Nooit gezien. Champagne ‘De Richeville Réserve Brut', een ‘premier prix' of instapchampagne gemaakt door een coöperatie in Reims, voor 8,49 euro. ‘Om klanten te lokken net voor eindejaar', zegt Julie Stordiau, de woordvoerster van Carrefour.

De slag om de goedkoopste champagne is al een tijdje aan de gang. Carrefour stak in november het vuur aan de lont met drie champagnes net onder de tien euro. Delhaize volgde al snel, net als Colruyt, dat tot vandaag promotie voerde met een champagne voor 8,75 euro die in de folders aangekondigd werd als ‘de goedkoopste champagne verkrijgbaar op de Belgische markt'.

Colruyt bevestigt dat het trouw blijft aan zijn ‘rodeprijzensysteem' en vanaf donderdag zijn prijzen aanpast. De keten gaat zelfs nog een stapje verder dan Carrefour en biedt zijn huischampagne Marquis Marmontel aan tegen 8,45 euro.

Zijn dit de definitieve prijzen of moeten we nog wachten tot oudejaarsavond zelf om onze bubbels in te slaan? ‘Wat ons betreft is dit de laagste prijs', zegt Julie Stordiau. Hoeveel marge de supermarktketen nog heeft op de champagne, wil de woordvoerster niet kwijt. ‘Niet veel meer, maar we verkopen niet met verlies.' Algemene regel is dat je voor één fles champagne 1,3 kilogram druiven nodig hebt. Champagnedruiven kosten ongeveer 5 euro per kilogram. Daar komen nog de kosten voor de fles, de kurk, het etiket, het transport en de distributie bij. Hoe ver kan een supermarkt daarin gaan?

‘Het draait allemaal rond onderhandelen met de champagneboeren in Reims', zegt Eric De Busscher, champagne-inkoper bij Colruyt. ‘Omdat wij onze prijzen nu moeten aanpassen, zullen wij opnieuw onderhandelen met onze leveranciers.'

En dat de champagneboeren cash geld nodig hebben, is intussen genoegzaam bekend. ‘Vorig najaar was bijzonder slecht voor de champagneverkoop', zegt De Busscher. ‘Daardoor kochten handelaars dit jaar minder champagne in, omdat ze eerst hun eigen stock kwijt wilden. De Franse export sputterde en de stocks begonnen zich op te stapelen. Daarom zijn steeds meer wijnboeren bereid hun champagne te verkopen tegen lage prijzen.'

Niet alleen de crisis is de boosdoener voor champagne. Ook de goedkopere cava's en prosecco's spelen de champagne parten. Dit jaar zullen in ons land om en bij de 15 miljoen flessen Spaanse cava over de toonbank gaan, tegenover 10 miljoen flessen champagne. En ook de Italiaanse prosecco komt voor het eerst boven de 1 miljoen verkochte flessen uit.

Wednesday 23 December 2009 Auteur: (abl, ems)


Neelie Kroes European Commissioner for Competition Policy speech : commission accepts commitments from Rambus lowering memory chip royalty rates

Ladies and gentlemen,

The Commission has today adopted a decision that renders legally binding commitments offered by US company Rambus Incorporated. In particular, these commitments put a cap on royalty rates charged by Rambus for certain patents for “Dynamic Random Access Memory” microchips (DRAMS). DRAMS are used to temporarily store data, for example in PCs’ “working memory”.

The Commission initially had concerns that Rambus may have infringed EU antitrust rules on the abuse of a dominant market position by claiming abusive royalties for the use of these patents. The Commission's decision confirms that it now considers the commitments from Rambus are adequate to address these competition concerns. The case is important because it highlights the crucial importance of transparency in the process of setting technical standards. I will explain the background to this case. A US standard-setting organisation called JEDEC developed an industry-wide standard for DRAM chips. The standard was very successful. JEDEC-compliant DRAM chips represent around 95% of the worldwide market and are used in virtually all PCs. In 2008, worldwide DRAM sales exceeded 23 billion euros. Rambus is claiming royalty payments on all these products, which represents a very substantial cost to industry. The Commission was concerned that Rambus may have only been able to charge these royalties because of a so-called "patent ambush", in breach of EU antitrust rules’ ban on abuse of a dominant market position. A "patent ambush" means that during the standard-setting process a company intentionally conceals that it holds essential intellectual property rights relevant to technology used in the standard being developed. It only starts asserting its intellectual property rights, and claiming royalties on them, after the standard has been agreed, once other companies are “locked in” to using it. A company that engages in such deception can exclude potentially competing technologies from the market. Moreover a successful patent ambush can artificially inflate prices for intellectual property rights because the rights holder knows everyone must use that technology. In some cases, it can even allow companies to charge a royalty which, in the absence of the industry standard, they would not have been able to charge at all. This type of behaviour goes against EU antitrust rules that require standard setting to be open and transparent. In response to the Commission’s concerns, Rambus offered to charge lower royalty rates than before and in some cases to apply zero rates. Rambus has committed to put a cap on its royalty rates for products compliant with the JEDEC standards for five years. In particular, as part of an overall package, Rambus has agreed in the future: - not to charge any royalties whatsoever for the Single Data Rate (SDR) and Double Data Rate (DDR) microchip standards adopted when Rambus was part of the JEDEC standard-setting process and - to charge a maximum royalty rate of 1.5% for the later generations of JEDEC DRAM standards. Altogether, this amounts to substantially lower royalties than the 3.5% Rambus has been charging in its existing contracts. These caps will be in place for five years providing predictability and certainty which has a clear value for business. Potential new market entrants will also have a clear perspective of future royalty costs, facilitating a decision on whether or not to enter the market. In light of the commitments offered, there are no longer grounds for antitrust action in the present case. However, this does not mean that the Commission will stop monitoring standardisation processes. Lessons learned for standardisation The Commission is currently revising the antitrust guidelines for horizontal agreements and intends to improve the existing chapter on standardisation to provide more guidance on standard-setting. The draft will be ready for public consultation in early 2010.

Lessons learned from recent experiences such as the Rambus case will be reflected in this document. Standardisation involves competitors sitting around the table agreeing technical developments for their industry. Normally, antitrust rules do not allow competitors to jointly decide on market conditions. However, the Commission recognises the general benefits that standardisation brings, and so standard-setting is acceptable under antitrust rules provided this takes place under strict conditions of openness and transparency. This is essential to avoid standards being abused by narrow commercial interests. This is why many standards organisations require not only disclosure of potentially relevant intellectual property rights, but also a commitment to license those intellectual property rights on fair, reasonable and non-discriminatory - in other words FRAND - terms. These conditions precisely aim to prevent one company unlawfully capturing a standard and overcharging for its technology. There is an important pro-competitive rationale behind requiring disclosure of patents and patent applications in the framework of standard setting before a standard is set, thus helping to avoid "patent ambushes." The US competition authorities are taking the same approach. Federal Trade Commission Chairman Jon Leibowitz has recently stated that standard-setting is generally pro-competitive and that behaviour that could undermine its benefits for competition would need to be tackled. Assistant Attorney General Christine Varney of the US Department of Justice stated before Congress that "a significant intersection between antitrust and intellectual property is the application of the antitrust laws to standard-setting organizations" and that she hopes to bring further clarity to this increasingly important aspect. The European Commission does not use the antitrust rules to prescribe specific schemes to industry and standard-setting bodies but rather to set the limits within which they are free to adopt the policies of their own choosing. Different rules may be appropriate for different bodies and sectors. Should the need arise, then the Commission will also step in to support standard setting bodies, to help to design their rules so as to avoid “capture” of a standard by a “patent ambush” after it has been adopted. We are often asked, for example, for our views on whether prior disclosure of maximum royalty rates and licensing terms that would apply should a company's technology be made the standard would be allowed under antitrust rules. In my view, this would allow for the choice of technology in a given standard to be based on a full understanding of the price and quality trade-offs. The US Department of Justice has already indicated in two cases that such schemes did not pose any competition problems. An effective standard-setting process should take place in a non-discriminatory, open and transparent way to ensure competition on the merits and to allow consumers to benefit from technical progress and innovation. Abusive practices in standard setting can harm innovation and lead to higher prices for companies and consumers. For its part, the Commission will continue to vigorously enforce the EU’s antitrust rules in this area, for the benefit of technical progress and European consumers.

Source : European Union – press release


Price increase at Brewery Haacht

Brewery Haacht (Co.Br.Ha), manufacturer of the 'Primus' beer has decided to raise its prices. The company points out that the beer prices has been kept unchanged for thirteen months and argues that the two largest brewers in Belgium already increased their prices eight months ago. Haacht said it was inappropriate in times of crisis to implement a price increase. Because the turnover of Haacht decreased slightly this year, a price increase could not longer be avoided. Haacht also noted that having a lower price meant a disadvantage against competitors who have more resources available for consumer actions. They have decided to increase prices by 4%. This means that a glass of beer at the bar would be € 0.05 up to € 0.10 more expensive.

Brouwerij Haacht (Co.Br.Ha), de producent van onder meer Primus, heeft beslist zijn prijzen te verhogen. Het bedrijf merkt daarbij op dat Haacht de bierprijzen dertien maanden lang ongewijzigd heeft gehouden en voert aan dat de twee grootste brouwers van België acht maanden geleden hun prijzen al verhoogden. Haacht zei het toen ongepast te vinden om in crisistijden een prijsstijging door te voeren. Omdat de omzet van Haacht dit jaar echter licht is gedaald, kon een prijsverhoging echter niet langer worden vermeden. Ook wordt erop gewezen dat de lagere prijs een nadeel betekende tegenover de concurrenten, die meer middelen hebben voor consumentenacties. Beslist werd om de prijzen met 4 % te verhogen. Dat betekent dat een glas bier of café € 0,05 tot € 0,10 duurder zou worden. (MH)

Why 2010 Is the Year to Rethink Discounts, Pricing Strategy

Steps You Can Take to Slowly Return to Higher Profitability!

General business strategy dictates that there are two ways a business responds to a dramatic downturn in consumer spending. They cut costs and/or discount heavily to drive traffic and lure beaten consumers out of their malaise. Both approaches are easy levers to pull because they have a salient short-term impact. The rub lies in not knowing what the long-term impact of these short-term decisions will be. While the long-term implications of cost-cutting is an article in itself, today many retailers find that their most immediate issue is working their way back out of discount-driven brand-price erosion.

Most companies did a fair amount of discounting damage in 2008 and 2009 to merely survive. While this strategy addressed an immediate, sometimes dire, business situation, brands also taught the consumer to wait for a discount. Many brands have set new low-bar expectations for the consumer on what a good price, good deal and good offer is. And while 2010 will certainly not be the year we "get back to normal," it is the year that many brands have to rethink their discount and pricing strategy to slowly return to higher profitability.

The following are strategies to test your way back to profitability by finding opportunities to increase value and profits.

Step 1: Assess the damage. The process begins by taking a deep dive into a "consumer migration inventory." It requires historical sales data and some consumer-level response and transactional data. You can begin by inventorying your consumers on a typical RFM basis (recency, frequency and monetary value). Then take a cohort of consumers from each RFM segment in 2009 and compare with some period when profits were healthier and discounting less pervasive (such as 2007). What's changed? Here are some likely outcomes. Your best consumers have changed their buying patterns in frequency and/or average ticket, eroding short-term and likely long-term lifetime value. You have lost some of your best consumers to lower-value competitors, and you've grown your base of deal seekers. In the past, this base might have been a small subset of 1X consumers; today it's much larger, with lower average ticket and lower repeat frequency. Or, your mid-tier consumers have eroded, either by frequency or by average ticket. Certainly this is not all due purely to a discounting strategy on steroids, but some of it surely is. Take a hard look at your strategy in the past 18 to 24 months. How pervasive has it been? How many consumer segments has it targeted, or was it targeted at all? Were you discounting at the same rate to best consumers, who may have bought without a deal, as you have to to deal-seekers, who may never buy again? If the offers were in un-targeted mass media, the answer is likely yes.

Step 2: Determine where the opportunity is to retrain, reactivate or acquire. There are five typical segments of consumers ripe for testing your way out of discounting. Loyal consumers who have been with the brand long-term and have proven behaviors pre-discount (they find a significant value in your brand and have paid premium in the past). New consumers who look like they could become a best consumer and did not buy specifically on a deal. Mid-level consumers who did not fully succumb to discounts. Lapsed "best" consumers who at one time valued the brand at a premium and who can be reactivated. Prospects who look like best consumers, with whom we can start with a tabula rasa approach in a better economic environment.

Step 3: Develop a comprehensive testing plan to determine how best to increase profit margin and long-term value by segment. Begin to test retraining these consumers by evolving the offer strategy to determine where the optimal point of response versus margin comes into play. It's critical to define an "offer" as something of relevant value to these segments or sub-segments, value that is not a pure discount. For example: first to know, first to buy, special bonuses, content, experiences or add-ons. The best media for these tests are targeted communications. It's important to note, though, that one issue to avoid is testing at times when other media are carrying heavy discounts. To counterbalance this problem, remove a specific test market from a pure promotional campaign to truly understand the results. Beyond the offer, brands also have to pay close attention to migration over time. Changing customer behavior takes some time and patience to achieve; be patient.

Step 4: Learn, evaluate and optimize. Make sure that every strategy you put into place is measurable in some manner. For example, use control groups or A/B splits when testing a direct-mail, e-mail or online campaign. Test different offer strategies against control groups and against each other, and track behavioral changes before, during and after campaigns. Then trust your test and apply what you've learned. In other words, don't be afraid to roll out a winner in the next campaign. But when you do, you should also test other new offers. Optimization is reached when the test offer's performance homes in on the winner but none can overtake it. Next year is going to be an undiscovered country for businesses trying to get "back to normal." Even if the new normal is a highly price-sensitive consumer base, there will always be segments of consumers who are willing to pay a premium. But to get that premium, brands will need to rethink their offer strategy from one purely of discount to one of a price/value balance, with the emphasis on relevant value that will, in turn, justify a premium. It's not a new challenge, but overcoming it after significant erosion will be a key lever to increased profitability. The good news is, it's a strategy that can be tested, targeted and optimized -- starting today.

ABOUT THE AUTHOR Chris Dickey is senior VP-director of customer relationship management at Barkley. He oversees agency analytics and relationship marketing for Build-A-Bear Workshop, Sonic Drive-In and Westlake Ace Hardware, among others. Copyright by Advertising Age


Pricing for museums

What happens when people don’t choose ‘free culture’? Well, lower ticket prices don’t necessarily lead to more public and at higher prices the public doesn’t spontaneously stay away.

A little knowledge of market mechanisms can do wonders, especially in the business of culture of our regions. A surprising note: money doesn’t matter. For over twenty years, researchers of audience research conclude that the professional status and the income barely play a significant role. Only for the more expensive work, like buying a piano or art, the factor money starts playing a role. For the rest, the influence of the income on cultural participation is not significant – education and cultural input from parents is.


Cultural economists keep coming back to the same conclusion that culture is a price elastic good. This means that fluctuations in ticket prices have a limited effect on the number of spectators. ^

Overall, the whole cultural world is inelastic. The researchers ascribe the limited effect of prices to the addictive effect of culture. Someone who learned how to enjoy culture, wants to repeat the experience. However, within the cultural field there are differences per artistic disciplines. René Goudriaan (of consultancy Ape) portrayed this in The Netherlands. His findings are consistent with international research.

Remarkable about inelastic artistic disciplines is that the public barely stops coming. Over twenty years the admission prices of museum tickets rose with 4,1 percent per year (after index correction), but the number of visitors remained almost the same.

An organisation that increases its price, can therefore realise higher entrance yields. They do have to consider the pricing of alternatives in the leisure environment, where the public also holds an interest for. If the prices of the alternatives rise, then the visits to culture houses rise to. And vice versa.


‘There is a surplus that cultural organisations don’t take’, says Filip Vermeulen. ‘ People can try to take that potential by increasing the price. I strongly believe in the technique of price differentiation. Some audiences are prepared to pay more, so give them better seats, nicer places and organise something extra for them.’

Vermeylen doesn’t favour the free-story of cultural visits. “Even ‘for free’- access doesn’t lead to a substantial change of the audience profile. The Britisch museums have experimented a lot with that without the desired result. The ‘for free-actions’ benefit people who already participate. Actually, such actions are socially unjust., because the less wealthy pay taxes to give the pretty well paid culture lover an advantage.”

‘Only for the youth I would make an exception? This is a target group that is price sensitive, because their budget is limited. As customers of the future, it is useful to invest in them.’

Pricing voor musea

Wat gebeurt er als men niet voor 'gratis cultuur' kiest ? Wel, lagere ticketprijzen leiden niet per se tot meer publiek en bij hogere prijzen blijft het publiek niet spontaan weg….

Bruce Springsteen kondigde vorig najaar een reeks concerten aan in New Jersey. Spontaan begonnen de organisatoren te likkebaarden. Ze berekenden dat ze tien stadions konden doen vollopen. Dat zag de Boss niet zitten: hij was niet in de stemming voor grote winst. Liever speelde hij twee concerten in een intiemere setting, en met ticketprijzen rond de 45 euro.

Toen de tickets op de markt kwamen, waren ze in geen tijd uitverkocht. Het duurde echter niet lang voor ze een tweede leven begonnen op het internet. Daar ontstond een handeltje, waarbij prijzen tot 200 euro geen uitzondering waren.

Mooi geprobeerd dus van Springsteen, maar hij bereikte het tegendeel van wat hij voor ogen had. In plaats van een lage instapdrempel voor iedereen, creëerde hij een barrière waar alleen de meestvermogenden (of de onvoorwaardelijkste fans) overheen geraakten.

Een beetje kennis van marktmechanismen kan dus wonderen doen. En dan vooral in de cultuurbedrijfsvoering van onze regio's, waar het prijsbeleid redelijk vanuit de buik wordt gevoerd. Een verrassende vaststelling: geld doet er niet toe. Al twintig jaar komen onderzoekers bij publieksonderzoek tot de conclusie dat de beroepsstatus en het inkomen amper een rol van betekenis spelen. Alleen voor het duurdere werk, zoals het aankopen van een piano of van beeldende kunst, begint de factor geld te spelen. Voor de rest is de invloed van het inkomen op cultuurdeelname niet significant - wel opleiding en culturele input vanwege de ouders.

Natuurlijk is dat maar de helft van het verhaal. Publieksonderzoek bekijkt alleen wie er al in de zalen zit, naar de musea gaat, en wie boeken en muziek koopt. Dat is de zichtbare kant van de ijsberg. Interessant wordt het om informatie te hebben over wie nog niet meedoet of met mondjesmaat. Kent een cultuurorganisatie zijn/haar beweegredenen, dan kan ze haar (prijs)beleid daarop afstemmen.


Cultuurhuizen bepalen hun prijzen slechts zeer gedeeltelijk op de reële kostenstructuur. Dat kan ook amper. Het Rotterdamse museum Boijmans-Van Beuningen nam de proef eens op de som. Als het al zijn kosten doorrekende naar de bezoeker, zou die een ticket van 95 euro moeten betalen. Nu kost een entreekaartje tien tot twaalf euro.

'Rond tien euro is een psychologische drempel', zegt Filip Vermeylen, een Belgische cultuureconoom aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. 'Ticketprijzen worden bepaald op basis van de willingness to pay van het publiek. Die kopersbereidheid is relatief. Velen vinden vijftien euro voor een cultuurbeleving te veel, maar betalen met de glimlach vijftig euro voor een dinertje met vrienden. De bereidheid hangt sterk af van de alternatieven: een filmticket zit rond dezelfde prijs. Voorts weet de bezoeker dat zowat alle cultuur bij ons rechtstreeks gesubsidieerd is. Dus wil hij er ook weer niet té veel voor betalen.'

Cultuureconomen komen bij hun onderzoek steeds terug tot de vaststelling dat cultuur een prijsinelastisch goed is. Dat wil zeggen dat de schommelingen in ticketprijzen een beperkt effect hebben op het toeschouwersaantal. Een ander inelastisch product is benzine. Dat ondervonden we recentelijk toen de energieprijzen gingen pieken, en het grootste deel van de automobilisten duchtig verder met de wagen bleef rijden. Elastisch daarentegen, zijn vliegtuigtickets. Stijgen hun prijzen, dan haken consumenten af, of ze nemen hun toevlucht tot alternatieven, zoals een verplaatsing met de wagen.

Globaal genomen is heel de cultuurwereld inelastisch. Dat prijzen een beperkt effect hebben, schrijven onderzoekers toe aan het verslavende effect van cultuur. Wie van cultuur heeft leren genieten, wil die beleving herhalen en heeft daar iets voor over. Nochtans zijn er binnen dat cultuurveld verschillen per kunsttak. Dat heeft René Goudriaan (van het adviesbureau Ape) netjes in beeld gebracht in Nederland. Zijn bevindingen stroken met internationaal onderzoek, zodat ze allicht ook een betrouwbare indicatie opleveren voor ons land.

Bij bezoekers van musea blijkt de ticketprijs er het minst toe te doen (zie tabel 1). De prijselasticiteit bedraagt er amper 0,18. Anders gezegd, als de ticketprijs met 1 procent verhoogt, daalt het museumbezoek met 0,18 procent. Bij theater, dans, orkestconcerten en film ligt dat iets hoger, en bovendien in dezelfde grootteorde. Prijssetting heeft de meeste impact bij opera, waar zich een publieksuitstap van 0,9 procent voordoet.

Opmerkelijk aan inelastische kunsttakken is dat publiek amper afhaakt bij prijsstijging. In de loop van twintig jaar stegen de toegangsprijzen van museumtickets met 4,1 procent per jaar (na indexcorrectie), maar het aantal bezoekers bleef nagenoeg constant (zie tabel 2).

An organisation that increases its price, can therefore realise higher entrance yields. They do have to consider the pricing of alternatives in the leisure environment, where the public also holds an interest for. If the prices of the alternatives rise, then the visits to culture houses rise to. And vice versa.

Goudriaan besluit in zijn rapport: 'Het publiek haakt niet af. Een organisatie die haar prijs verhoogt, kan bijgevolg hogere entreeopbrengsten realiseren. Ze moet wel rekening houden met de prijssetting van alternatieven in de vrijetijdssfeer, waar haar publiek ook interesse voor heeft. Stijgen de prijzen van de alternatieven, dan stijgt het bezoek aan cultuurhuizen. Laten de alternatieven hun prijzen zakken, dan zien de culturele instellingen hun bezoekers dalen.'


Culturele organisaties zouden dus meer kunnen vragen voor hun activiteiten, zonder dat het publiek daardoor terugvalt. Even een fictieve rekensom. Stel dat een rockband met faam 45 euro zou vragen voor een ticket, en daarmee vierduizend man bereikt, dan levert dat 180.000 euro op aan entree. Als hij 55 euro zou vragen, dan liep het publiek misschien lichtjes terug (tot 3.500 man, laten we zeggen), maar dan lag de winst wel hoger (192.500 euro). Zelfs al is er minder publiek, toch ligt de recette hoger.

'Er is een surplus dat culturele organisaties laten liggen', zegt Filip Vermeylen. 'Men kan dat potentieel proberen mee te nemen door de prijs te verhogen. Zelf geloof ik sterk in de techniek van prijsdifferentiatie. Sommige publieksgroepen zijn bereid meer te betalen, geef hen dus betere zetels, mooiere plaatsen en organiseer iets extra's voor hen. In de opera past men al vaak met succes zo'n palet van prijsrangen toe.'

Van het gratis-verhaal voor cultuurbezoek is Vermeylen geen voorstander. 'Zelfs gratis toegang leidt niet tot een wezenlijke verandering van de publiekssamenstelling. Daar heeft men in de Britse musea erg mee geëxperimenteerd en het had niet het gewenste effect. De gratis-acties komen meestal mensen ten goede die al participeren. Eigenlijk zijn zo'n acties sociaal onrechtvaardig, want de mindergegoede betaalt mee belastingen om de behoorlijk betaalde cultuurliefhebber een voordeel te geven.'

'Alleen voor jongeren zou ik een uitzondering maken. Zij zijn wel een doelgroep die prijsgevoelig is, omdat hun budget beperkt is. Als klanten van de toekomst is het zinvol in hen te investeren.'


Co-operation between TP and ePP

Transfer pricing (TP) and European Pricing Platform (ePP) are working together as co-operating partners in the future. So if we can support you and your company in determining (ePP) or verifying (TP) of your prices, let us know.

Transfer Pricing is a discussion board in the fields of Global Transfer Pricing and international taxation. Here you will find information as well as support in complying with legal requirements for MNE’s as well as in structuring transactions in a manner to optimize the global tax rate of the group. This forum aims at sharing information and knowledge on Transfer Pricing related issues. Furthermore, this forum should also serve as a common meeting place for global Transfer Pricing consultants to share/obtain new contacts. We also talk about International Payroll and Global Tax in general.

The ePP offers your company to have the right pricing tactics in place to guarantee customer loyalty and deliver sustained margin growth to your business. Enhance your pricing know-how and be successful in it by joining this dynamic and yet resourceful pricing platform.

Be a part and join our communities!

More information: Ulrike Wehlmann www.xing.com / group “Transfer Pricing” or ulrike.wehlmann@googlemail.com

Britt Dejager www.pricingplatform.eu or Britt Dejager@pricingplatform.eu


Large price differences between EU banks

Brussels, Sept. 24th. In Italy you pay 253 euro’s per year to ‘costs’ for an ordinary bank account. In France is that 154 euro’s, in The Netherlands 46 and in Bulgaria 27. Research done by the European Commission von 224 banks in the European Union shows this. The Commission calls these differences “unacceptable”.

The researchers also conclude that the banks are being vague about the costs. According to the European law, banks must be transparent on the costs of standard services like depreciation and money withdrawals. But in 66 percent of the cases, the researchers had to call the banks because websites gave unclear or incomplete information. With one in ten banks there was even nothing on it. And also by telephone the researchers didn’t receive some data. Some banks only gave oral information about rates and refused to put them on paper. The banks that were investigated represent 81 percent of the market.

The researchers also looked at the rates for specialised services like closing a personal loan. Banks in Italy and Spain are by far the most expensive, followed by France and Austria. The cheapest countries are Bulgaria, The Netherlands, Belgium and Portugal. In the cheapest countries, the banks seemed less vague about the costs.

The report shows that 9 percent of the customers changed banks over the last two years. According to European Consumer Organisation BEUC this number would be higher if there were clearer price lists. The BEUC receives many complaints about unclear pricing and calls it “exploitation”. The Commission wants national banking supervisors to ensure that existing consumer rights are better respected.

Brussel, 24 sept. In Italië betaal je 253 euro per jaar aan ‘kosten’ voor een doodgewone bankrekening. In Frankrijk is dat 154 euro, in Nederland 46 en in Bulgarije 27. Dat blijkt uit onderzoek dat de Europese Commissie heeft laten doen onder 224 banken in de Europese Unie. De Commissie noemt de verschillen „onaanvaardbaar”.

W De onderzoekers concluderen ook dat banken vaag doen over de kosten. Volgens de Europese wetgeving moeten banken transparant zijn over de kosten van standaarddienstverlening als afschrijvingen en geldopnames. Maar in 66 procent van de gevallen moesten de onderzoekers banken bellen omdat websites onduidelijke of onvolledige informatie gaven. Bij één op de tien banken stond er zelfs niets op. En ook telefonisch kregen de onderzoekers bepaalde gegevens niet. Sommige banken gaven alleen mondeling informatie over tarieven en weigerden die op papier te zetten. De onderzochte banken vertegenwoordigen 81 procent van de markt.

De onderzoekers bekeken ook tarieven voor gespecialiseerder diensten als het afsluiten van een persoonlijke lening. Banken in Italië en Spanje zijn verreweg het duurst, gevolgd door Frankrijk en Oostenrijk. De goedkoopste landen zijn Bulgarije, Nederland, België en Portugal. In goedkopere landen bleken banken minder vaag over de kosten.

Uit het rapport blijkt dat 9 procent van de klanten de afgelopen twee jaar van bank wisselde. Volgens de Europese consumentenorganisatie BEUC zou dit aantal hoger zijn als er heldere prijslijsten waren. De BEUC krijgt veel klachten over onduidelijke prijsbeleid, en noemt het „uitbuiting”. De Commissie wil nationale banktoezichthouders vragen er op te letten dat bestaande consumentenrechten beter worden nageleefd.


Starbucks’ New Pricing Strategy: The Beginning of the End?

Starbucks recently announced a revamped pricing structure. Prices for many of its popular (read: lower-end) products such as brewed coffees and lattes are headed downwards. A spokesperson claims that this is the first time in Starbucks’ history that prices have been reduced. According to an article written by Claire Cain Miller in the New York Times, the coffee purveyor is also redesigning its menu to feature lower priced brewed coffees, as well as offering promotions on iced drinks. This strategy makes sense: the struggling economy dictates discounts and McDonald’s brewed coffees and lattes are stealing price sensitive customers.

Paradoxically, Starbucks is also increasing the prices of its higher-end more complex drinks including Frappuccinos and caramel macchiatos, of which there is less competition from rivals. In some cases, prices are rising by 30 cents (8%). There is some justification for this price increase. In Starbucks recent quarterly earnings release (third quarter ending June 28), same store sales in the U.S. were down by 6%. Broken down, 4% of this decline was due to fewer transactions (customers defecting to McDonald’s, for instance) and the remaining 2% from a decrease in average value per transaction. Thus, for the most part, customers who continued to patronize Starbucks spent the same amount on each visit.

So why raise prices right now when demand is waning? Some speculate that Starbucks is trying to make the most profit from its devoted customers who are hooked on its products. In other words, its specialty drinks are in the cash cow phase of the Boston Consulting Group’s Growth Share Matrix. For products in this cash cow phase, the general recommendation is to reduce investments and simply harvest profits from current demand. All successful products have their heyday of strong growth and then eventually reach a point where demand remains constant or decreases. After all, remember when CB radios and radar detectors were the rage? When a product reaches the cash cow stage of its lifecycle, the general strategy is to take the money and run. What are the chances that macchiatos will experience a growth surge in the future?

With rivals (including McDonald’s and Dunkin Donuts) stealing share from Starbucks’ lower-end products and concerns about the growth of its highly differentiated premium coffee drinks, what’s the growth driver that justifies Starbucks’ current price to earnings ratio of 59? This high p/e ratio indicates that investors feel the company has higher potential growth opportunities than the average company (in contrast, GE’s p/e ratio is 10.5 and Wal-Mart’s is 15).

A company’s pricing strategy can be a good indicator of its future growth potential


Tour operators go online with flex prices

More and more tour oper ators remove the price annexes from the paper travel guide. With fluid pricing, the right prices are determined online per day. Printed copies are too static and also dated when they come out.

The first tour operator worldwide with flex prices, was Thomas Cook. They launched the movement six months ago. In The Netherlands the OAD is having a test run. “At this time we look at how it runs with the Barcelona guide. We want to see the responses from the retail when they don’t have a paper attachment”, said Louis Frankenhuis, CEO of OAD Group. The expectations are positive. Though it will take ‘getting some used to’, thinks Frankenhuis : “ You break with a century-old phenomenon. The front desk employee at a travel agency likes having something to do. “Even market leader TUI has banned all paper price annexes. They now communicate with minimum and maximum prices in the paper guides. The current overview is online.


When OAD announced their plans, there came mixed reactions from the travel agencies. The question is whether travel agencies aren’t afraid that with the online price annex, the consumer will also immediately make a booking online. “We understand the fear, but you still have that risk.


With an online price annex the travel agency is able to show the most recent prices. “In the previous situation, when the annex was printed, you often had a dated version. That was a static whole. “With fluid pricing the prices are determined per day, based on demand and supply, depending on a favourable or unfavourable procurement. Before there were already summer bookings in January or February. Partly under pressure of the economic conditions, and the online opportunities that the consumer has, that changed. Bookings keep coming in later. The paper price annexes needed more updates per season. Frankenhuis: “The customer books later, based on availability. With paper, this was hard to keep up. In time, the other guides of OAD will also get an online price annex. “But will continue communicating price levels. The print catalogue will get a more magazine-look, rather than a product-price character.

Touroperators gaan online met flexprijzen

Steeds meer touroperators schaffen de prijsbijlagen uit de papieren reisgids af. Met fluid pricing, worden online de juiste prijzen per dag bepaald. Papieren versies zijn te statisch en bovendien gedateerd wanneer ze uitkomen.

De eerste touroperator wereldwijd met flexprijzen, was Thomas Cook. Zij zetten de beweging een half jaar geleden in gang. In Nederland heeft OAD een test lopen. "Op dit moment kijken we hoe dat loopt bij de Barcelona-gids. We willen zien hoe er gereageerd wordt vanuit de retail wanneer ze geen papieren bijlage in de hand hebben", aldus Louis Frankenhuis, CEO van OAD Groep. De verwachtingen zijn positief. Al zal ‘het even wennen zijn', denkt Frankenhuis: "Je breekt met een eeuwenoud fenomeen. De baliemedewerker bij een reisbureau heeft toch graag iets in handen."Ook marktleider TUI heeft alle papieren prijsbijlagen verbannen. Zij communiceren nu met minimale en maximale prijzen in de papieren gidsen. Het actuele overzicht staat online.


Toen OAD de plannen aankondigde kwamen er vanuit de reisbureaus gemengde reacties. "In die zin zijn we vooruitstrevend bezig in een traditionele omgeving. Ik zie dat onze collega's ook volgen." De vraag is of reisbureaus niet bang zijn dat er met de online prijsbijlage door de consument ook meteen online een boeking wordt gedaan. Hiermee zou de retail overgeslagen worden. "We begrijpen de angst, maar dat risico heb je toch.


Met een online prijsbijlage is het reisbureau nu wel in staat de meest actuele prijzen te laten zien. "In de situatie hiervoor, had je, wanneer de bijlage was gedrukt, vaak meteen een gedateerde versie in handen. Dat was een statisch geheel." Met fluid pricing worden de prijzen per dag bepaald, op basis van vraag en aanbod, afhankelijk van een gunstige, of ongunstige inkoop. Voorheen waren de zomerboekingen misschien al in januari of februari binnen. Mede onder druk van de economische omstandigheden en de online mogelijkheden die de consument heeft, is dat veranderd. De boekingen komen steeds later binnen. De papieren prijsbijlagen hadden per seizoen meerdere updates nodig. Frankenhuis: "De klant boekt later, op basis van beschikbaarheid. Met papier was dat niet bij te houden." Op termijn zullen ook de andere gidsen van OAD een online prijsbijlage krijgen. "Maar we blijven wel prijsniveaus communiceren. De ‘van en tot-prijs'", laat de CEO weten. Zo krijgt de print cataloog meer een magazine-uitstraling krijgen, in plaats van een product-prijs karakter


Questions about pricing policy mobile navigation

Manufacturers of mobile navigation-applications for the iPhone, such as TomTom, still try different things with the type of pricing policy that they need to implement on the phones. Some count entry prices of a few dollars, others just become popular with prices up to 100 euros.

Since Apple released the new operating system of the iPhone last month, the price of mobile navigation software increased significantly. This is shown by a new report from the Utrecht Start-up Distimo, specialised in mobile analytics.

Vincent Hoogsteder: “The new operation system is like TomTom route planning, ‘turn by turn navigation’”. A number of parties subsequently issued their navigation software. We see that among the producers there is still no clarity about the price model to use. Some sell a total of between 25 and 75 dollars, others just for a few dollars. With the last category you have to pay extra for new cards or monthly subscriptions.

According to Hoogstreder, MobileNavigator Europa seemed to touch a good cord, despite the high price. “ They were in the top 10 of most downloaded applications worldwide, while with a price tag of 100 dollars.

Vraagtekens bij prijsbeleid mobiele navigatie

Fabrikanten van mobiele navigatie-applicaties voor de iPhone, zoals TomTom, stoeien nog met het type prijsbeleid dat ze op telefoons moeten voeren. Sommige rekenen instapprijsjes van een paar dollar, anderen worden juist populair met prijzen tot 100 euro.

Sinds Apple vorige maand het nieuwe besturingssysteem van de iPhone uitbracht is het prijspeil van mobiele navigatiesofware aanmerkelijk gestegen. Dat toont een nieuwe rapportage van de Utrechtse start-up Distimo, gespecialiseerd in mobiele analytics, aan.

Vincent Hoogsteder: “Het nieuwe besturingssysteem staat TomTom-achtige routeplanning toe, ‘turn by turn navigation’”. Een aantal partijen bracht vervolgens zijn navigatiesoftware uit. We zien dat er onder de producenten nog geen duidelijkheid is over het te gebruiken prijsmodel. Sommigen verkopen een totaalpakket voor tussen de 25 en 75 dollar, anderen juist voor een paar dollar. Bij die laatste categorie moet je extra betalen voor nieuwe kaarten of voor maandabonnementen”.

MobileNavigator Europe bleek, volgens Hoogsteder, ondanks de hoge prijs een goede snaar te raken. “Die stond met een prijskaartje van 100 dollar toch een tijdje in de top 10 van meest gedownloade applicaties wereldwijd”.


Internet service providers want to get rid of Flat Fees

Many ISP’s in the U.S. complain about the fact that their flat-fee subscriptions no longer cover costs as a result of the intensive use by subscribers. The non-illegal downloading is being held responsible, so including video sites like YouTube and the various providers of catch-up TV (Broadcast Missed, iPlayer, etc.). The new bill, the Broadband Internet Fairness Act of Senator Eric Massa, means that subscriptions that contain a use-element (with a cap) are actually cost-based. Large ISP’s, from 2 million subscribers, are, if the law is adopted, at this point being monitored by the FTC (competition authority) and the FCC (Telecom regulator).

In the U.S., it’s especially Time Warner Cable and AT&T that continue to fight for for subscriptions with a strict fair-use policy applies. Internet ‘outside the bundle’ could therefore become very costly.

The problem with ‘throttling’ is that it is highly questionable whether the costs increased this much because of the popularity of video sites. Network operators have the possibility to reduce the costs of backhaul drastically, both by more efficient technology (transition to a different transmission standard than STM, such as Gig-E) and good peering-agreements (exchange of traffic). In addition, the price of routers decreases steadily.

Therefore it looks like the ISP’s are simply out to raise their margins. The broadband market becomes saturated and there is no pricing power due to the high competition. They hardly have possibilities to impose a tax on content-providers (such as the BBC and Google), because those parties have already paid to place their content in the ‘cloud’.

Another reason for ISP’s to frustrate video-traffic may be that the iPlayer, YouTube and other over-the-top (OTT) providers are increasingly seen as a competitor of its own video services. Time Warner Cable is on the first and foremost a cable company and AT&T and BT offer IPTV.

ISP’s are not expected to enjoy closing illegal downloaders. It’s a large and lucrative customer group. It is hoped that users of illegal video content don’t want to frustrate either.

Internet service providers willen af van flat fees

Veel ISP’s in de VS beklagen zich over het feit dat hun flat-fee abonnementen niet meer kostendekkend zouden zijn als gevolg van het intensieve gebruik door abonnees. Het niet illegaal downloaden wordt verantwoordelijk gesteld, dus oa videosites zoals YouTube en de verschillende aanbieders van catch-up tv (Uitzendinggemist, iPlayer, etc.). Het nieuwe wetsvoorstel, de Broadband Internet Fairnesss Act van senator Eric Massa, houdt in dat abonnementen die een gebruikselement bevatten (met een cap) daadwerkelijk op kosten gebaseerd zijn. Grote ISP’s, vanaf 2 miljoen abonnees, worden, als de wet aangenomen wordt, op dit punt in de gaten gehouden door de FTC (concurrentie autoriteit) en de FCC (telecom toezichthouder).

In de VS zijn het met name Time Warner Cable en AT&T die zich sterk maken voor abonnementen waarbij een strikte fair-use policy geldt. Internetten ‘buiten de bundel’ kan daardoor zeer kostbaar worden. Een variant op deze trend dook recent op in Groot-Brittannie, toen bleek dat BT houders van een bepaald abonnement (8 Mbps) ’s avonds afknijpt (naar 896 kbps). Zelf zegt BT dat het de kosten van overmatig video-gebruik, zoals de populaire iPlayer van de BBC, wil verhalen op de leveranciers van de content. In afwachting daarvan knijpt BT dus nu abonnees af. Het probleem met afknijpen (‘throttling’) is dat het zeer de vraag is of de kosten door de populariteit van video sites wel zo hard gestegen zijn. Netwerkbedrijven hebben de mogelijkheid om de kosten van backhaul drastisch te verlagen, zowel door efficientere technologie (overgang naar een andere transmissiestandaard dan STM, zoals Gig-E) als door goede peering-overeenkomsten (uitwisselen van verkeer).

Daarnaast daalt de prijs van routers gestaag. Vanuit de overheid gezien is het ook zeer de vraag of het gebruik van een breedbandinternetverbinding op enigerlei wijze ontmoedigd moet worden. Zuinig zijn met water, gas of elektriciteit kan eenvoudig worden verdedigd, maar ‘gebruik’ van bits (breedband) moet eerder worden aangemoedigd. Breedband, zo blijkt immers uit een groeiend aantal studies, is goed voor de economie, de sociale cohesie en het milieu. In de woorden van Eric Massa, de man van het Amerikaanse wetsvoorstel: “volume-based pricing is detrimental to our economy”.

Het ziet er dan ook naar uit de ISP’s gewoonweg uit zijn op het verhogen van hun marges. De breedbandmarkt raakt verzadigd en van enige pricing power is door de hoge concurrentie geen sprake. Ook hebben zij nauwelijks mogelijkheden om content-aanbieders (zoals de BBC en Google) een heffing op te leggen, want die partijen betalen er al voor om hun content in de ‘cloud’ te plaatsen. Bovendien heeft de wens om content-aanbieders te belasten een conceptueel bezwaar. Het is alsof je Philips, als maker van consumentenelektronica, vraagt om te delen in de kosten van het elektriciteitsnetwerk.

Een andere reden voor ISP’s om videoverkeer te frustreren is mogelijk dat de iPlayer, YouTube en andere over-the-top (OTT) aanbieders steeds meer als concurrent gezien worden van de eigen videodiensten. Time Warner Cable is ten slotte op de eerste plaats een kabelbedrijf en AT&T en BT bieden IPTV aan. Van ISP’s hoeft niet verwacht te worden dat zij illegale downloaders graag zullen afsluiten. Het gaat hier immers om een grote en lucratieve klantengroep. Het is te hopen dat zij gebruikers van legale videocontent evenmin willen frustreren.

Variable ITunes pricing policy increases the margins (for now)

Since April 2009 Apple applies different prices for songs in the ITunes music stores. According to many music lovers it concerns a disguised price increase and they are somewhat right about that.. However the music labels benefit financially from this new policy.

The ITunes know three types of price tags now, for older music from the catalogue (69 cents), for newer songs that aren’t big hits (99 cents) and for the current hits ($ 1,29). Before April all songs had the same price tag of 99 cents.

An analysis of Nielsen SoundScan data by music magazine Billboard shows that although the sale of songs show a decline, the higher prices still ensure a higher income. As long as the sales numbers don’t decline for more than 29 percent, the record labels will receive more revenue from the $ 1,29 songs.

iTunes variabel prijsbeleid verhoogt (voorlopig) de marges

Sinds april 2009 hanteert Apple verschillende prijzen voor nummers in haar iTunes muziekwinkel. Volgens veel muziekliefhebbers betreft het een verkapte prijsverhoging en daar hebben ze wel een beetje gelijk in. Toch spinnen de muzieklabels garen bij het nieuwe beleid.

De iTunes kennen nu drie soorten prijskaartjes, voor oudere muziek uit de catalogus (69 cent), voor nieuwere muziek die geen grote hits vormen (99 cent) en voor huidige hits ($1,29). Voor april droegen alle nummers hetzelfde prijskaartje van 99 cent. Het merendeel van de iTunes nummers wordt nu onder de noemer hit geschaard, waardoor de prijzen gemiddeld gestegen zijn.

Een analyse van Nielsen SoundScan data door muziekvakblad Billboard wijst uit dat hoewel de verkoop van nummers een daling laat zien, de hogere prijzen toch voor hogere inkomsten zorgen. Zolang als de verkoopcijfers niet meer dan 29 procent afnemen, ontvangen de platenlabels meer inkomsten van de $1,29 nummers.


Guaranteed lowest possible price at Shell stations in Zeeland and Noord-Brabant

In June ‘Zeeuwen’ and ‘Brabanders’ can refuel guaranteed for the lowest price. Detouring for kilometres for a fraction of cheaper fuel is not necessary anymore, thanks to an action by Shell in Noord-Brabant en Zeeland where consumers can recover the difference in price if they can refuel cheaper with the competitor. The action runs, after successful initiatives elsewhere in the country, from June 8th until 21st in almost all large, manned Shell service stations in Zeeland and Noord-Brabant.

Zeeuwen en Brabanders kunnen in juni gegarandeerd voor de laagste prijs tanken. Kilometers omrijden voor een fractie goedkopere brandstof hoeft niet meer dankzij een actie van Shell in Noord-Brabant en Zeeland waarbij consumenten het prijsverschil terugkrijgen als ze bij de concurrent goedkoper kunnen tanken. De actie loopt, na succesvolle initiatieven elders in het land, van 8 tot 21 juni bij vrijwel alle grote, bemande Shell tankstations in Zeeland en Noord-Brabant.

Dagelijks checken 300 Shell-medewerkers in het hele land de prijzen bij andere benzinestations in de directe omgeving, op basis waarvan indien nodig de pompprijs wordt aangepast. Dat brandstofprijzen belangrijk zijn voor automobilisten blijkt uit het feit dat zij deze minstens zo fanatiek vergelijken. Shell erkent dit en roept consumenten in steden zoals Goes, Breda, Eindhoven, ’s-Hertogenbosch, Roosendaal en Tilburg op om, net als zijzelf, de prijzen van de concur¬rentie in de gaten te houden. Wanneer blijkt dat de prijs bij soortgelijke, bemande stations binnen de gemeentegrenzen2 lager is, dan krijgt de consument het verschil terug. Bovendien wordt de prijs verlaagd tot het niveau van de concurrent. Dit geldt voor de producten FuelSave Euro 95, Diesel en LPG.

Tijdelijke actie, blijvend laag. Eind 2008 liep het eerste ‘Elders Goedkoper? Verschil Terug!’-initiatief in Nijmegen en omgeving. “Consumenten reageerden positief en het besef dat Shell niet duurder is dan de concurrent, is gegroeid,” aldus Robin Bressers, Fuels Pricing Manager Benelux bij Shell. “Er wordt nu tijdelijk extra aandacht besteed aan het scherpe prijsbeleid dat Shell altijd heeft gehanteerd en ook in de toekomst zal blijven hanteren.”


Bulmers pays price for being marketed as a premium brand

PRICE DEFLATION is taking its toll on some brands that, not so long ago, charged premium prices with little consumer resistance, writes SIOBHÁN O'CONNELL from the Irish times. Now the game has changed, with consumers demanding better value. According to the Central Statistics Office (CSO), the consumer price index plunged by 4.7 per cent in the year to May, though not everyone has been cutting prices. p> The average price of a soft drink is 2 per cent less than a year ago, but the price of beer is 4.5 per cent higher, while in the CSO’s wine and cider category prices are 2.6 per cent higher. Some of this is down to tax increases but it is also the case that drinks companies and publicans have become used to regularly jacking up their prices. Drinkers are fed up with the bilking, so much so that the latest data shows that sales volumes in bars have plummeted by 9.4 per cent in the past year.

The first big brand to respond to this alarming trend is Bulmers cider, which recently announced a 10 per cent reduction in the price of its pint bottle product sold in pubs. The price cut marks a shift in strategy by the owner of Bulmers, CC Group, which is under new management. A few years ago, Bulmers was the poster story for how a cheap and cheerful brand could be transformed by nice packaging and a lot of advertising. Under Maurice Pratt, CC secured a premium price for Bulmers, sank some of the enormous profits into television advertising and delivered a huge surplus for shareholders. But over the past year, sales of bottled drinks have fallen by 5 per cent and, in that category, Bulmers has been losing market share.

The marketing challenge for CC is to square the circle of promoting a price cut for a premium brand while still trying to maintain the premium values of the brand. Michael Merrins, commercial managing director at Bulmers, says moving away from the premium pricing strategy “was a very big decision”.

“During the height of the Celtic Tiger, most people didn’t even look at their receipts,” he says. “Now there is a greater awareness of price and, in a lot of pubs, a pint bottle of Bulmers costs more than a fiver. In all our research over the last five years about what’s good and bad about our product, price was never an issue. But it is now, as it is for everybody. There is a demand from consumers to cut prices. The negativity around price is very apparent.” He adds: “We would like to think this price reduction will bring the cost of the pint bottle below a fiver. We will still only be in line with other premium brands but not as expensive as we were.”

Though Bulmers has cut its wholesale price to publicans by 10 per cent, there is no guarantee that pub owners will pass on all the savings to drinkers. Part of the aim of the advertising announcing the price cut is to ensure pub customers know about it. CC has also been rolling out Bulmers Pear, which is eating up most of the advertising budget at the expense of the cider product. Merrins admits Bulmers cider drinkers have been migrating to the pear beverage, but says sales of the latter are exceeding expectations.

Bron: Irishtimes.com

Is the great eMusic pricing experiment over?

EMusic pioneered the music-by-subscription model nine years ago, and it's been refining it ever since. The latest iteration debuted Monday, when the service announced that it had finally struck a licensing deal with a major record company, Sony Music. Specifically, Sony will be mixing some of its back catalog (releases at least two years old) into eMusic's library of more than 5.5 million tracks. It's looks like an important step forward for eMusic's catalog, which to this point has been dominated by independent labels and acts. But it's yet another move away from the steep discounts and high-volume purchasing that have differentiated the company from the likes of Apple's iTunes Store.

Unlike Napster (the legit version, not the song-swapping network), Rhapsody and the handful of other services that tried to sell access to music for a monthly fee, eMusic has always offered subscribers ownership in the form of DRM-free MP3 downloads. The store updates the industry's old music-club model -- persuading people to buy music every month by offering discounts for bulk purchasing -- in two important ways: It sells music by the track, not the album, and it makes the discounts deeper. Or at least it used to -- as part of the Sony deal, the company has raised its price from $10 a month to $12, and lowered the allotment of tracks from 30 per month to 24. In other words, the price per track jumped from 30 cents to 50 cents. (Worse, it did so before adding Sony's offerings, which will be folded in later this year.)

Compared with iTunes, which sells individual songs for 69 cents to $1.29, eMusic remains a bargain. But it doesn't have iTunes' catalog -- it has a large selection of indie labels and some high-profile independent artists, including Radiohead and Paul McCartney, but few of the top hits. And its new pricing scheme isn't better on a per-track basis than the latest iteration of the major labels' music club, which offers mainly older ("catalog") CDs for $7 each.

In that sense, eMusic doesn't seem like the brave experiment in price elasticity that it used to be. The company offered labels less money per track than conventional music retailers did -- about 33 cents per track instead of 60 to 70 cents, judging by one band's royalties -- but promised to make up the difference by selling more tracks. In other words, it was the kind of lower-margin, higher-volume business that the Web promotes (e.g., Amazon.com). EMusic's value proposition was designed to induce fans to spend more on music over the course of a year than they would have otherwise, which would be a good thing for the industry regardless of the per-track results. But from an individual label's perspective, the question has always been whether eMusic's sales were incremental or cannibalistic -- in other words, whether eMusic was bringing in new customers or just offering discounts to people who would have otherwise purchased the label's CDs.

A few labels have tried to avoid the cannibalization problem by holding back their highest-profile releases from eMusic for several weeks. Some also pressed eMusic to increase its royalty payments by reducing subscribers' monthly track allotment. When the company launched the subscription service in 2000, it offered unlimited downloads for $10 a month -- an offer so aggressive, eMusic had trouble attracting labels and, consequently, customers. After Dimensional Associates bought eMusic in 2003, it wasted little time ending the unlimited-download plan, offering 40 downloads for $10 a month instead. That was good enough to attract more indie labels, which in turn drew more subscribers. Four years later, the offer dropped to 30 downloads for $10 a month. Now it's at 24 for $12.

The new pricing scheme may attract more labels, but the risk is that the service is now too expensive to draw in casual consumers. EMusic has been stuck in the aficionado ghetto -- its appeal has been limited to heavy consumers of music. By the time former Chief Executive David Pakman (a persistent and articulate advocate of the low-margin, high-volume model) left last fall, eMusic had about 400,000 subscribers -- not a whopping total by any means, and only half of what Rhapsody has drawn. The same problem afflicts Rhapsody and Napster, whose subscriber numbers have grown slowly in the last year, if at all. That's why Napster recently went the opposite direction with its pricing, introducing an all-streaming service for $5 a month, or one-third the price of its previous offer. Going from $10 to $12 a month doesn't seem like a sure-fire way to broaden eMusic's base, but there's no question that adding older Sony titles (including works by The Clash, Bruce Springsteen and OutKast) will increase its appeal. After all, the problem for eMusic and other subscription services might not be the price point. It may simply be that music fans don't like to commit to spending any amount on tunes month in and month out.

Source : Los Angeles Times Blog


Price crushers lose despite crises

Thursday 07 May 2009

Hard discounters such as Aldi and Lidl lose market share despite the economic crises. The decline is, with more than 1,2 percent, very pronounced. Delhaize on the other hand, is doing it better than expected, but the real winner is Colruyt.

Against all expectations, it seems that the hard discounters in the supermarket industry are unable to benefit from the economic crises. The joint market share figures of Aldi and Lidl leave no doubt about it: the segment of the hard discount is in decline in Belgium.

The so-called ‘soft-discounters’, the supermarket chain ‘Colruyt’ continues to turn very well. Colruyt raised its market share in the first quarter with 1,5 percent compared to the same period a year earlier and is at 23 percent now. Colruyt, Aldi and Lidl account for nearly 40 percent of the Belgian food industry.

Delhaize is doing well too. Delhaize raised its market share in the first quarter with about a quarter percent. That is in contradiction with what was expected. Observers say that Delhaize owes that to smart pricing. They emphasize their private labels, that are cheaper than national labels and yield a higher value. Delhaize tries to copy parts of the success of Colruyt, like using coupons.

Prijsbrekers verliezen ondanks crisis

Hard discounters zoals Aldi en Lidl verliezen marktaandeel ondanks de economische crisis. De terugval is met meer dan 1,2 procent zeer uitgesproken. Delhaize doet het dan weer beter dan verwacht, maar de echte winnaar blijft Colruyt.

Tegen alle verwachting in blijkt dat de hard discounters in de supermarktbranche er niet in slagen om voordeel te halen uit de economische crisis. Het gezamenlijk marktaandeel van Aldi en Lidl zakte in het eerste kwartaal van dit jaar met meer dan 1,2 procent, van meer dan 17,6 procent in het eerste kwartaal van 2008 naar minder dan 16,5 procent in het eerste kwartaal van 2009. Dat blijkt uit marktaandeelcijfers van het gespecialiseerde bureau AC Nielsen waarop deze krant de hand kon leggen.

De gezamenlijke marktaandeelcijfers van Aldi en Lidl laten er geen twijfel over bestaan: het segment van de hard discount is op zijn retour in België. De daling lijkt ingezet in het vierde kwartaal van 2008, toen er voor het eerst sprake was van een minieme daling.

De zogenaamde 'soft discounter', de supermarktketen Colruyt, blijft het dan weer erg goed doen. Colruyt verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met 1,5 procent tegenover dezelfde periode een jaar eerder en zit nu op 23 procent. Colruyt, Aldi en Lidl samen zijn goed voor bijna 40 procent van de Belgische voedingsdistributie. Opvallend is dat ook Delhaize het goed doet. Delhaize verhoogde in het eerste kwartaal zijn marktaandeel met circa een kwart procent. Dat is in tegenspraak met wat verwacht zou worden. Delhaize heeft doorgaans de perceptie dat het relatief duur is en in tijden van crisis marktaandeel verliest aan hard discounters. Ondanks de zware economische terugval blijkt Delhaize mee in het winnend kamp te zitten.

Waarnemers zeggen dat Delhaize dat dankt aan zijn slimme prijsstrategie. Het zet maximaal eigen huismerken in het zonnetje die goedkoper zijn dan nationale merken en desondanks een hogere marge opleveren. Delhaize probeert ook delen van het succes van Colruyt te kopiëren zoals het meer uitgesproken gebruik van kortingsbonnen


Don't sell at any price !

Don't sell at any price:

Panic is a bad advisor. The need to get the order book full can tempt some salesmen to use smaller margins. Five tips to prevent:

1. Dare to say ‘no’. By exhorting salesmen to keep on selling, you encourage them indirectly to monitor the solvability of the (potential) customer less closely. The manager should estimate the risks before approving orders.

2. Stay special. Your products can’t become basic products that are only distinguished by their price. You will not lose respect by sticking to your price.

3. Talk about value, not about price. Your customers want more sales, productivity or profit margin, and less worries. If you can help in one of these areas, the price plays a smaller role.

4. Be flexible with the payment conditions. You can allow the customer to pay the price installments. With those facilities you create a partnership and strengthen the relationship.

5. Don’t give something for free. Let your customer know that the best price is a price that allows the product or the service to continue to exist. If your competition does it for less, he has no margin to invest.

Verkoop niet tot elke prijs:

Paniek is een slechte raadgever. De noodzaak om het orderboekje vol te krijgen kan sommige verkopers verleiden tot kleinere marges. Vijf tips om dat te voorkomen.

1. Durf neen te zeggen. Door de verkopers aan te sporen om te blijven verkopen, moedigt u hen indirect aan om minder nauwlettend de solvabiliteit van de (potentiële) klant in de gaten te houden. De manager moet de risico's goed inschatten alvorens de bestellingen goed te keuren.

2. Blijf speciaal. Uw producten mogen geen doordeweekse artikelen worden die zich alleen onderscheiden door hun prijs. U verliest geen respect door vast te houden aan uw prijs.

3. Spreek over waarde, niet over prijs. Uw klanten willen een hogere verkoop, productiviteit of winstmarge, en minder zorgen. Als u op een van deze vlakken kunt helpen, speelt de prijs een minder grote rol.

4. Wees soepel met de betalingsvoorwaarden. U kunt de klant toestaan dat hij de prijs in schijven betaalt, of bij de levering. Met zulke faciliteiten creëert u een partnerschap en versterkt u de relatie.

5. Geef niks gratis. Laat uw klant weten dat de beste prijs een prijs is die toelaat dat het product of de dienst blijft bestaan. Als uw concurrent het voor minder doet, houdt hij geen marge over om te kunnen investeren.

Bron: L'Entreprise

Belgacom eist 20% extra leverancierskorting

De boodschap van Belgacom is duidelijk: prijzen verlagen of geen zaken meer.

BRUSSEL - Belgacom zet met zijn forse kortingeis zijn leveranciers het mes op de keel. De crisis zet bedrijven er steeds meer toe aan het hard te spelen en zelfs contractbreuk te plegen.

Volgens Erik Kuik, het nieuwe hoofd aankoop bij Belgacom, past het initiatief in een plan van kostenreductie dat Belgacom eind 2008 op gang heeft getrokken. De groep gaat na waar bespaard kan worden en external resources (zeg maar aankoop) is een van de betrokken domeinen, legt Kuik in een brief aan zijn leveranciers uit. Belgacom gaat voor een dubbele strategie: inkrimping van het aantal leveranciers (sourcing optimization) en een ambitieuze prijskorting (price optimization).

Het inkrimpen van het aantal leveranciers is al op een aantal technische domeinen toegepast en de resultaten tonen substantiële mogelijkheden tot kostenreductie, heet het. De prijskorting moet de aankopen meer afstemmen op de geldende marktprijzen en volgens Belgacom is uit interne en externe prijs-benchmarking gebleken dat dit niet altijd het geval is.

De eis om de prijzen met minimaal 20procent te drukken is door Belgacom niet neutraal geformuleerd. Belgacom zal bij zijn beslissing over het optimaliseren van het aantal leveranciers rekening houden met de reactie van de betrokken leveranciers. Een niet mis te verstaan dreigement. De leveranciers moesten tegen eind deze maand hun voorstellen e-mailen naar contractors@belgacom.be en de korting moet op 1 juli ingaan.

Belgacom is volgens specialisten absoluut niet het enige bedrijf dat druk uitoefent op zijn leveranciers om de eigen kosten te drukken en het effect van de economische crisis te temperen. De diepte van de crisis zet veel bedrijven ertoe aan naar harde middelen te grijpen. Woord- en contractbreuk worden daarbij niet geschuwd. Bedrijven met een sterke marktpositie kunnen gemakkelijker hun wil opleggen maar dansen daarbij op een slappe koord. 'Als we zulke gevallen horen, vragen we systematisch aan de dienst voor mededinging om met een informeel onderzoek naar mogelijk machtsmisbruik van start te gaan', zei minister van Ondernemen Vincent van Quickenborne (Open VLD) gisteren. 'Ook hier zal ik een onderzoek vragen.'

AB InBev kreeg met zo'n onderzoek te maken toen het besliste de betalingstermijn voor leveranciers van 30 dagen op 120 dagen te brengen, maar dat bleef zonder gevolg. Bedrijven proberen niet alleen betere inkoopvoorwaarden te krijgen, ze pogen ook systematisch hun facturen zo laat mogelijk te betalen en zelf zo snel mogelijk te innen.

Belgacom-dochter Proximus kreeg eerder deze week van de Raad voor de Mededinging een recordboete opgelegd voor het toepassen van wurgprijzen.

Van Quickenborne werkt ook aan een wetgevend initiatief om de betalingstermijnen voor bedrijven te regelen. In Frankrijk legt de wet betaling binnen de 60 dagen op. Jan Margot, woordvoerder van Belgacom, zegt dat niet alle leveranciers zo'n brief hebben gekregen. 'Wij doen niets abnormaals, onze leveranciers vragen ons zelf onze prijzen te laten zakken.' Volgens Margot gaat het om een besparingsplan, maar speelt het bedrijf ook in op een trend. 'De marktprijzen dalen. In plaats van nieuwe offertes uit te schrijven of met andere leveranciers te werken, willen we onze trouwe leveranciers de kans geven hun prijzen aan te passen.'

Burger King Plans Value Ad Push In June

May 28, 2009: 02:05 PM ET

NEW YORK -(Dow Jones)- Burger King Holdings Corp. (BKC) is turning up the heat in the burger wars.

The "Home of the Whopper" plans to focus more of its advertising message on value items starting in June, several months earlier than expected as the chain tries to recover from disappointing sales amid an onslaught of discounts and coupons from other fast-food chains.

"The current marketplace is demanding value and the company is being responsive to that consumer-driven demand," Russ Klein, Burger King's president of global marketing strategy and innovation, said in an email.

With ad rates coming down, Burger King hopes to make a big impression with its value message, though it may be coming to the game a bit late. Some analysts think the chain has lost ground to competitors in communicating lower prices. McDonald's Corp. (MCD) has its popular Dollar Menu, and Wendy's, of Wendy's/ Arby's Group Inc. (WEN), has its "3conomics" campaign offering three sandwiches at 99 cents each.

Burger King instead has focused on premium products, historically spending about two-thirds of its advertising budget on items like the "Angry Whopper," a spicy take on its traditional sandwich, with the rest devoted to value products, Barclays Capital analyst Jeffrey Bernstein said in a recent note after meeting with company management. He said that Burger King plans to flip the ratio to lower-priced products like its newly launched miniature hamburgers called BK Shots and its $1 Whopper Jr., with competitive pressure forcing the chain to make the shift two months earlier than planned.

"While we have historically viewed Burger King as being on the offensive in terms of leadership around new products and promotions, it appears management is forced to play defense in order to protect market share," Bernstein wrote. Burger King is also cooking up items like ribs and an extra-thick burger on a new batch broiler, planning a big advertising push behind such premium products next year. The sour economy could temper expectations for the impact those products could have in helping the chain stand out, Bernstein said.

With the economy reeling, highlighting premium products has proven difficult as consumers keep a closer eye on their budgets. Some fast-food chains have sought to position their higher-priced items as equal in quality but lower in price to those of sit-down restaurants, which have in turn cut their prices to narrow the gap. Increased couponing and discounting from other fast-food chains have also magnified the disadvantage from lack of a strong value campaign. Fast-food chains do risk sacrificing their margins and sales if they resort to steep discounts, though falling food prices can make it more tempting for chains to offer such deals.

Still, some have resisted going down that path, saying that it trains customers to buy only discounted products. CKE Restaurants Inc. (CKR), the operator of Carl's Jr. and Hardee's restaurants, on Wednesday said that it will continue

Pricing strategies can have unintended consequences

BY GLEN J. KATLEIN June 01, 2009

Is pricing strategy an art or science? It is some of both. The business owner / CEO know the art of appealing to the company’s customers. The CFO must ensure the science of pricing provides the critical foundation to execute the strategy profitably.

A strategy of ‘simple pricing’ may capture the attention of customers who shy away from confusing pricing options. However, as I learned from a peer company, unintended consequences can be a loss of profitable sales in excess of profits from new sales. Tiered pricing usually evolves to provide consistent profit margins for varying product/service options with varying costs. Converting to ‘simple pricing’ may be effective if the mix of sales of the varying options can be maintained, or profits from new sales exceed lost sales. In order to maintain overall profit margins, ‘simple pricing’ usually requires some customers accepting a higher price while others enjoy a lower price than previously available.

The peer company I observed discovered that many customers realized the ‘simple price’ was higher for them and they were willing and able to pursue competitor products. The tough question is how many customers are truly in a captive sales channel and will accept the higher price to avoid the effort to change? At the other end of the spectrum, will new customers reflect a mix of the previous tier options in order to provide a similar overall profit margin? Or, will new customers consist primarily of those who will realize the simple price is lower for their respective service/product option, and therefore provide lower profit margins from new sales? Again, the peer company I observed saw a predominance of new sales with customers who realized the ‘simple price’ was now more favorable for them and they changed from existing relationships.

A strategy of a ‘loss leader’ may also gain customer interest. However, as I observed happened to a company before being introduced to me, unintended consequences can be significant cash losses. This company experienced sales shifting from 15 percent to 85 percent for the ‘loss leader’ product. And the company was locked in to the price for a period of time as a supplier. An acceptable overall profit margin may be achieved if product / service sales mix can be controlled, or if additional profitable product /service sales are generated in conjunction with selling the ‘loss leader’.

Whether considering a ‘simple pricing’ strategy or ‘loss leader’ pricing strategy, the CFO must effectively communicate with the business owner or CEO to assess potential consequences. Then, the CFO must develop effective scenario analyses to identify acceptable versus unacceptable combinations of the change in product / service sales mix and overall sales volume. Scenario assessment and analysis modeling can also be applied to compare ‘value pricing’ and ‘low cost pricing’ strategy options.

Coppell resident Glen J. Katlein is a partner in B2B CFO, a chief financial officer firm that provides service to emerging and mid-market companies. Katlein is currently serving as part-time CFO for five Dallas-Fort Worth companies. He previously spent 30 years in financial management positions with firms such as Bank of America, Citigroup and Premier Trailer Leasing. Contact Katlein at gkatlein@b2bcfo.com


Eerste PricingFuel Day een succes !

Op 14 mei 2009 organiseerde het European Pricing Platform (ePP) voor het eerst de PricingFuel Day – Benelux in Antwerpen. Het doel van deze PricingFuel Days is professionals te ondersteunen bij het opstellen van een waardegedreven prijsstrategie, het effectief implementeren & opvolgen van de pricing processen, het zetten van de ‘juiste’ prijs en het efficiënt omgaan met prijsoorlogen.

‘Pricing’ heeft niet echt een Nederlandse vertaling, maar het is véél méér dan prijszetting. Ook prijsstrategie, de inrichting van prijsprocessen met daarbij horende procedures, monitoring en reporting, ontwikkelen van value selling tools, etc. behoren tot het domein.

De ongeëvenaarde mate van belangstelling en participatie van de business decision makers uit Benelux maakte dit het meest succesvolle evenement in zijn soort voor Europa. Leidinggevenden uit diverse achtergronden en industrieën hanteerden de volgende feedback gebaseerd op hun ervaringen tijdens de ePP 'How to Take Advantage using Effective Pricing’ conferentie:

“Prijszetting als belangrijkste onderwerp gepresenteerd door goed voorbereide sprekers, elk met een duidelijk omschreven benadering van het onderwerp, gevolgd door een open en interactieve uitwisseling van ervaringen en suggesties. Een goed besteedde dag voor het verwerven van duidelijke en praktische hulpmiddelen om uw prijsbeleid te verbeteren.” - Hyundai Heavy Industries Europe NV, Pricing Strategy Executive

“De interactie in combinatie met de real-life case studies waren erg interessant om onze Pricing strategieën te benchmarken. Kijk alvast uit naar de 2de PricingFuel day !” - The Surgical Company, Sales & Marketing Manager Surgical Specialties Benelux

“De prijs is een zeer belangrijk onderdeel van de marketing afdeling, meeste bedrijven hebben dan ook soortgelijke problemen / kansen. Dit platform is dan ook een uniek instrument om ervaringen te delen.” - Pioneer Europe, Channel Marketing Manager

“Verstandig omgaan met prijs levert véél méér op dan kostenreductie of volumestijging. Met de nodige kennis van zaken kan je duidelijk tot 4 keer zoveel effect hebben op de bedrijfswinst. Pricing strategie is het hart van elk bedrijf met directe gevolgen voor de klanten, omzet en winstgevendheid. Dit Pricing evenement is een zeer goede investering!” - Europe based FMCG industrie, Business Intelligence & Market Research manager

De PricingFuel Day brengt state-of-the-art pricing kennis naar voren. Deelnemers kregen de kans in de pricing keuken te kijken van een aantal topbedrijven zoals Telenet, Startpeople, Pioneer Europe, etc. die pricing succesvol hoog op de agenda hebben staan en hiervoor uitzonderlijk hun kennis, tools, en methodes wilden delen. Weldra wordt er een nieuwe reeks ‘PricingFuel Days’ bekendgemaakt.

Over European Pricing Platform: Het European Pricing Platform is ontstaan vanuit de vraag van bedrijven naar het delen van kennis, tools en best practices betreffende pricing. Het ePP organiseert geregeld interactieve workshops waar ervaren pricing managers hun ervaring uitzonderlijk willen delen met andere organisaties. Op 30 juni a.s. volgt een unieke interactieve workshop rondom het opzetten van een effectieve Pricing organisatie. Meer info op : http://www.pricingplatform.eu/site/public/workshops_detail.asp?id=55

Intel to pay record $1.45bn antitrust fine

Chipmaker found guilty of offering illegal rebates to oust competitor AMD from the European market Leading component manufacturer Intel has been fined $1.45bn by the European Commission as punishment for ‘illegal rebates and practices’ used to prevent AMD from rivalling its position in the market. Intel paid PC manufacturers to postpone or cancel plans to launch AMD-equipped hardware. The fine is the biggest ever imposed on an individual company, dwarfing the €497m fine suffered by Microsoft in 2004. The firm has been ordered to cease the illegal practices immediately, though it will be permitted to carry on offering legal rebates. “Given that Intel has harmed millions of European consumers by deliberately acting to keep competitors out of the market for over five years, the size of the fine should come as no surprise,” EU Competition Commissioner Neelie Kroes stated, according to Reuters. Intel has already stated its intention to appeal the decision, with CEO Paul Otellini claiming: “Intel takes exception to this decision. We believe the decision is wrong and ignores the reality of a highly competitive microprocessor market.”
Source : PCR - Ben Parfitt


Football clubs should witdraw price increase...

ARNHEM - Vitesse is withdrawing the previously announced price increase of the season back for the year 2009/2010. That announces the Arnhemse football team on its site. Also indexation of prices - bringing increased costs - in accordance with the club will not be implemented. Vitesse got previously a storm of criticism when it emerged that season tickets for some of the visitors greatly increased. The criticism focused on CEO Paul van der Kraan, who returned on his steps after great pressure from the supporters .

In January he would publish the new prices, but did so Friday's on his own site.

Vitesse provides no reason for the custom policy. But the club says this time "in consultation" having acted with the supporters and the supporters association board.

Ajax also recently announced a price increase of seasonal card, also here arose a storm of protest.
Now they speak more about an index adjustment.

ARNHEM - Vitesse draait de eerder aangekondigde prijsverhoging van seizoenkaarten terug voor de jaargang 2009/2010. Dat maakt de Arnhemse voetbalclub bekend op haar site. Ook indexering van de prijzen - aanpassing aan gestegen kosten - wordt volgens de club niet gedaan. De nieuwe stadion-indeling gaat wel door. Op de noord- en zuidtribune wordt vaaf volgend seizoen nog maar één prijs gehanteerd: 160 euro. Op de lange zijden, oost en west, nog twee. Seizoenkaarthouders krijgen medio april een mail waarin wordt gevraagd of zij hun eigen plaats volgend seizoen willen behouden. Vitesse kreeg eerder een storm aan kritiek te verwerken toen bleek dat seizoenkaarten voor een deel van de bezoekers enorm zouden stijgen. De kritiek richtte zich op algemeen directeur Paul van der Kraan, die na grote druk van de supporters beloofde op zijn besluit terug te komen. Hij zou in januari de nieuwe prijzen bekend maken, maar deed dat vrijdagmiddag op de eigen site. Vitesse geeft geen reden voor het aangepaste beleid. Wel zegt de club ditmaal 'in goed overleg' te hebben gehandeld met de supportersvereniging en de supportersraad. Ook Ajax kondigde recent een prijsverhoging van de seizoenskaart aan, ook hier rees een storm van protest. Nu spreekt men maar meer van een indexaanpassing.

HYPERLINK "http://www.gelderlander.nl/sport/vitesse/4731542/Vitesse-naar-Valkenhuizen.ece"

Pricing strategies: Are you set up for success?

Pricing is risky. What price is too high? What price is too low? Pricing is one of the most important marketing decisions you will make. Your business model revolves around price, so finding the right price is essential. Regardless of the type of product you sell—commodity or proprietary—pricing always needs to accomplish a business objective such as:

• Acquiring a large number of new customers so you can develop life-long buyers

• Attracting early adopters and becoming the household name in your market

• Eliminating competition and converting their customers into yours

Remember that not all business objectives include making the most money possible—it’s one of many considerations. Once you know your objective, you need to decide on a pricing strategy. Here are a few basic strategies that will help you meet your business objectives. One pricing model is to penetrate a market with the goal to sell as many items as possible. Pricing to penetrate allows you to acquire market share, usually relatively quickly. In this model, you need to set your prices low. You want to find a price that balances the need to maximize profits while selling a large number of units. Some companies may even take a loss in order to penetrate a market. Why? In some cases, the lifetime value of the customer may be significantly greater than the original gain/loss on a sale. The opposite strategy of penetration pricing is top pricing, where you deliberately set prices high in order to obtain large profit margins. Many companies use this strategy when they are launching a new product that is significantly different and better from the competition. You get to market first and set significant barriers to competition. You can set your prices higher because there aren’t a lot of competitors, and it will take a long time for others to catch up. In this model, you will generally sacrifice market share in exchange for highly targeted customers, consisting of early adopters, thought leaders and visionaries—who may become your champions in the future. Large companies will often price a product at a significant loss, just to drive smaller or more threatening companies out of the market. Price-to-lose is when you don’t take a stand one way or another. Decide what you want—more market share or increased profit margins—then pick a strategy, and be sure to measure your results.